El pago por rendimiento o pago por desempeño , que no debe confundirse con el aumento salarial por rendimiento , es un sistema de pago de salarios o sueldos que se basa en posicionar al individuo o equipo en su banda salarial según su desempeño. Los vendedores de automóviles o los trabajadores de la línea de producción, por ejemplo, pueden ser pagados de esta manera o mediante comisiones .
Muchos empleadores utilizan este sistema basado en estándares para evaluar a los empleados y fijar los salarios. Los métodos basados en estándares se han utilizado de facto durante siglos entre el personal de ventas que cobra comisiones: reciben un salario más alto por vender más, y los que tienen un rendimiento bajo no ganan lo suficiente como para que valga la pena conservar el trabajo, incluso si logran conservarlo. En efecto, el salario se reevaluaría al alza o a la baja periódicamente (normalmente anualmente) en función del rendimiento del individuo o del equipo. La recompensa es el salario: con la expectativa de estar en lo alto de la banda salarial para los que tienen un rendimiento alto y en lo bajo de la banda para los que tienen un rendimiento bajo.
En comparación, en el sistema de aumento salarial en función del rendimiento, la recompensa se otorgaría en forma de aumento salarial. Cuanto mejor sea el rendimiento del individuo o del equipo, mayor será el aumento; del mismo modo, si el rendimiento es deficiente, el aumento asociado sería mínimo o nulo. La recompensa es el aumento salarial: con la expectativa de un aumento salarial alto para un rendimiento alto y un aumento bajo o nulo para un rendimiento bajo.
La fracción del salario que depende del desempeño y lo que se entiende por desempeño pueden variar ampliamente. [1]
La investigación sobre incentivos de alto riesgo [2] financiada por el Banco de la Reserva Federal y realizada en el Instituto Tecnológico de Massachusetts con la participación de profesores de la Universidad de Chicago y la Universidad Carnegie Mellon demostró en repetidas ocasiones que, siempre que las tareas que se realizan sean puramente mecánicas, los incentivos salariales muy elevados relacionados con el rendimiento funcionan como se espera. Sin embargo, una vez que se requieren habilidades cognitivas rudimentarias, los incentivos de alto riesgo en realidad conducen a un peor rendimiento.
Desde entonces, varios economistas, [3] [4] sociólogos y psicólogos han repetido estos experimentos con los mismos resultados. [5] También se llevaron a cabo experimentos en Madurai , India , donde las cantidades financieras involucradas representaban sumas mucho más significativas para los participantes y los resultados se repitieron nuevamente. Estos hallazgos han sido resaltados específicamente por Daniel H. Pink en su trabajo que examina cómo funciona la motivación. [6]
Un estudio internacional realizado por Schuler y Rogovsky en 1998 señaló que las diferencias culturales afectan el tipo de sistemas de recompensa que se utilizan. Según el estudio, existe una conexión entre
(Véase Geert Hofstede para las dimensiones de los cultivos utilizados).
Los teóricos empresariales Profesor Yasser y Dr Wasi apoyan este método de pago, [ cita requerida ] que a menudo se conoce como PRP. Yasser cree que el dinero es el principal incentivo para aumentar la productividad e introdujo el concepto ampliamente utilizado de trabajo a destajo (conocido fuera de la teoría empresarial desde al menos 1549 [8] ).
Además de motivar el comportamiento recompensado, los métodos de pago basados en estándares pueden proporcionar un nivel de estandarización en las evaluaciones de los empleados, lo que puede reducir los temores de favoritismo y dejar claras las expectativas del empleador. Por ejemplo, un empleador podría establecer un estándar mínimo de 12.000 pulsaciones de teclas por hora en un trabajo sencillo de ingreso de datos y reasignar o reemplazar a los empleados que no puedan rendir a ese nivel.
Con el PRP, los empleados pueden esperar que su desempeño sea evaluado objetivamente de acuerdo con el estándar de su trabajo en lugar de los caprichos de un supervisor o en comparación con algún promedio en constante ascenso de su grupo. Es bastante normal colocar a los nuevos empleados en la parte inferior de la banda salarial y, sujeto a un rendimiento normal, ascenderlos al punto medio (objetivo del mercado) en un plazo de tres a cinco años. [9] Para promocionarse, algunos gerentes poco éticos suprimirán los salarios ofreciendo aumentos por el costo de vida en lugar de una verdadera progresión a través de la escala salarial. Eso permite ahorros a corto plazo pero, a largo plazo, conduce a una baja moral, bajo rendimiento, bajo compromiso e incluso renuncias de los empleados después de haber sido capacitados. Todas estas consecuencias son muy costosas para la empresa. Sin embargo, utilizado correctamente, el PRP es una forma muy eficaz de obtener lo mejor de los empleados. [10] Sin embargo, existe un fenómeno inverso bien conocido en el que los empleados producen un rendimiento acorde con el salario si un salario determinado se mantiene por debajo del 80% de la banda salarial durante un período de tiempo determinado.
Los gerentes y las organizaciones exitosas saben que para maximizar las ganancias es imperativo contratar y conservar a los mejores empleados posibles. Si una empresa siempre intenta maximizar las ganancias, tratará activamente de reducir los gastos siempre que sea posible, incluidos los salarios de los empleados. De hecho, la mayoría de las empresas pagan a los empleados lo menos que pueden, pero eso da como resultado empleados que, a su vez, se esforzarán lo menos posible. Sin embargo, muchas empresas aún se aferran al objetivo arcaico y contraproducente de tratar de minimizar la compensación. Aunque puede parecer rentable aplicar la mentalidad de "lo primero que es el beneficio" de los salarios lo más bajos posible, en última instancia impide el desempeño y el compromiso de los empleados y daña el resultado final. [11]
Una crítica fundamental a la remuneración basada en el desempeño es que el desempeño de un trabajo complejo en su conjunto se reduce a una medida simple, a menudo única, del desempeño. Por ejemplo, una línea de ayuda telefónica de un centro de atención telefónica puede juzgar la calidad de un empleado basándose en la duración promedio de una llamada con un cliente.
Como medida simple, esto no tiene en cuenta la calidad de la ayuda prestada, por ejemplo, si el problema se resolvió o si el cliente quedó satisfecho. La remuneración basada en el rendimiento también puede generar una actitud laboral hostil, como en épocas de bajo volumen de clientes, cuando varios empleados pueden competir por la atención de un solo cliente. Cuando un cliente ha sido atendido por más de un empleado, puede generarse un mayor resentimiento si la comisión se la lleva quien realiza la venta final. Los factores macroscópicos, como una crisis económica, también pueden hacer que los empleados parezcan tener un rendimiento inferior independientemente del rendimiento real.
Los sistemas basados en el rendimiento han encontrado cierta oposición a medida que las empresas y los gobiernos los adoptan. En algunos casos, la oposición está motivada por normas específicas mal concebidas, como una que obliga a los empleados a trabajar a velocidades inseguras o un sistema que no tiene en cuenta todos los factores adecuadamente.
Los empleadores pueden utilizar estos esquemas de compensación para extraer la mayor cantidad de trabajo posible de sus empleados, haciéndolos trabajar hasta el agotamiento y hasta provocarles una lesión inevitable para maximizar la productividad. Peor aún para los empleados, las tasas de productividad base y otras variables en estas estructuras de pago por desempeño particulares son establecidas, alteradas y, en última instancia, controladas, a menudo de manera subjetiva, por el empleador. [ Se discute la neutralidad ] Al establecer expectativas de desempeño poco realistas, los empleadores pueden aumentar efectivamente la productividad y reducir los salarios simultáneamente al trasladar la culpa de un sistema injusto con hitos de incentivos imposibles a sus empleados, alegando que los empleados simplemente no están cumpliendo con los umbrales de desempeño mínimos para ganar la compensación adicional que hace que el esfuerzo sustancial requerido bajo estos esquemas valga la pena en primer lugar. Bajo otros esquemas de pago más específicos de la empresa, el empleador define una carga de trabajo particular para un empleado, lo que lo obliga a completar una cantidad X de horas de trabajo para ese turno. Pero el empleador establece el tiempo proyectado que debería llevar irrazonablemente por debajo de X, lo que reduce efectivamente la tarifa por hora de ese empleado para todo el turno. Esto puede incluso usarse para evitar pagar horas extras en algunas circunstancias, y es una táctica común utilizada en varias operaciones de almacenamiento y empresas de entrega de corta distancia/LTL con sede en EE. UU., en particular en empresas de servicios de comida y restaurantes al por mayor, especialmente donde los empleados carecen de la representación sindical que generalmente se requiere para negociar tarifas justas bajo esquemas de pago como estos, así como condiciones de trabajo seguras y tolerables.
En otros casos, la oposición está motivada por el desagrado por las consecuencias. Por ejemplo, una empresa puede tener un sistema de remuneración que pagaba a los empleados estrictamente de acuerdo con su antigüedad. Puede cambiar a un sistema que paga al personal de ventas de acuerdo con lo que venden. Los empleados de alto nivel con bajo rendimiento se opondrían a que se redujera su salario para que coincidiera con su nivel de rendimiento, mientras que un empleado nuevo de alto rendimiento podría preferir el nuevo sistema.
Otro argumento es que el juicio sobre el propio desempeño puede ser subjetivo (el juicio sobre la misma calidad de trabajo puede variar de un departamento a otro dentro de una empresa y de un supervisor a otro).
Otro ejemplo puede verse en las respuestas de política pública a los incentivos o bonificaciones en el sector de servicios financieros tras la crisis financiera de 2008. Se consideró que la estructura de los planes de incentivos era un factor que contribuía a la crisis y los reguladores de todo el mundo, coordinados por el Consejo de Estabilidad Financiera, emitieron recomendaciones [12] para asegurar que se rediseñaran los planes de incentivos. En Europa, esto ha llevado a la legislación de las Directivas sobre Requisitos de Capital que ha establecido un límite para los incentivos o bonificaciones variables que no puede ser más del 100% del salario fijo de una persona en un año determinado, aumentando al 200% con la aprobación de los accionistas.