El concepto de orientación a procesos de negocios (BPO) se basa en el trabajo de Deming (Walton, 1996), Porter (1985), Davenport y Short (1990), Hammer (1993, 1996 y 1999), Grover et al. (1995), y Coombs y Hull (1996). Este conjunto de trabajos sugiere que las empresas podrían mejorar su desempeño general adoptando una "visión de procesos" de la organización . Aunque muchas empresas han adoptado el concepto de BPO, existían pocos o ningún dato empírico que corroborara su eficacia para facilitar un mejor desempeño empresarial . McCormack (2000) realizó un estudio empírico para explorar la relación entre BPO y un mejor desempeño empresarial. Los resultados de la investigación mostraron que BPO es fundamental para reducir los conflictos y fomentar una mayor conectividad dentro de una organización, al tiempo que mejora el desempeño empresarial. Además, las empresas con fuertes medidas de BPO mostraron un mejor desempeño empresarial general. La investigación también mostró que los altos niveles de BPO dentro de las organizaciones llevaron a un clima corporativo más positivo , ilustrado a través de una mejor conectividad organizacional y menos conflictos internos. Otro estudio empírico de Kohlbacher (2009) revela que el BPO está asociado positivamente con la satisfacción del cliente, la calidad del producto, la velocidad de entrega y el tiempo de comercialización. [1]
El concepto central de BPO, que se ha convertido en una especie de Santo Grial para los directivos de la década de 1990, sigue siendo muy difícil de definir. Sus defensores sostienen que se trata de un nuevo enfoque de la gestión que sustituye las rígidas jerarquías del pasado ("Le informo a mi jefe") por estructuras mucho más planas, más cooperativas y más orientadas a los procesos ("Le informo a mi cliente"). Muchos de nosotros hemos tenido experiencia con ambos tipos de organización y sabemos intuitivamente cómo se siente BPO. Sin embargo, si usted es como yo, querrá una base más sólida sobre la que tomar decisiones y recomendaciones [ cita requerida ] .
La mayor parte de la literatura sobre la orientación a los procesos de negocio ha aparecido en la prensa popular y carece de un enfoque empírico o de investigación. Aunque faltan pruebas empíricas, en los últimos años han surgido varios modelos que se han presentado como la organización orientada a procesos y de alto rendimiento que se necesita en el mundo de hoy y de mañana. [2] Deming, Porter, Davenport, Short, Hammer, Byrne, Imai, Drucker, Rummler-Brache y Melan han definido lo que consideran el nuevo modelo de organización. Según el defensor de cada modelo, la “construcción” de este modelo requiere un nuevo enfoque y una nueva forma de pensar sobre la organización que dará como resultado mejoras espectaculares en el rendimiento empresarial. Esta “nueva forma de pensar” o “ver” su organización se ha descrito generalmente como orientación a los procesos de negocio.
La orientación a procesos o la creación de una organización con una orientación a procesos de negocios ha dado lugar a muchos casos de éxito. Se ha informado, aunque de manera anecdótica, que Texas Instruments , Progressive Insurance y American Standard Companies han mejorado su rendimiento empresarial gracias a la creación de una orientación a procesos dentro de una organización (Hammer 1996). La orientación a procesos de negocios también ha dado lugar a casos de éxito cuando se aplica a empresas medianas y pequeñas que están correctamente configuradas.
La orientación a procesos y su relación con la mejora de la interacción interfuncional fue introducida hace casi quince años por Michael Porter . Introdujo el concepto de interoperabilidad a lo largo de la cadena de valor como un tema importante dentro de las empresas (Porter 1985). W. Edwards Deming también contribuyó con el “Diagrama de flujo de Deming” que representa las conexiones a lo largo de la empresa desde el cliente hasta el proveedor como un proceso que se puede medir y mejorar como cualquier otro proceso (Walton 1986). Thomas Davenport y James Short (1990) describieron la orientación a procesos dentro de una organización como un componente clave en la “Nueva ingeniería industrial: tecnología de la información y rediseño de procesos de negocios”.
Michael Hammer también presentó el concepto de orientación a procesos de negocios como un ingrediente esencial de un esfuerzo de “reingeniería” exitoso. Hammer acuñó este término para describir el desarrollo de una organización basada en procesos de negocios estratégicos y centrada en el cliente, que se logra repensando los supuestos de una manera orientada a los procesos y utilizando la tecnología de la información como un factor clave (Hammer, 1993). Hammer ofrece la reingeniería como una estrategia para superar las actividades multifuncionales problemáticas que están presentando importantes problemas de desempeño a las empresas y cita muchos ejemplos de éxitos y fracasos en su serie de libros y artículos. Hallmark y Wal-Mart se presentan a menudo como historias de éxito e IBM y GM como fracasos.
La cultura es un tema principal en los ejemplos citados. Una “cultura de procesos de negocio” es una cultura que es multifuncional, orientada al cliente junto con el pensamiento de procesos y sistemas. Esto se puede ampliar con la definición de Davenport de orientación a procesos que consiste en elementos de estructura, enfoque, medición, propiedad y clientes (Davenport 1993). Davenport también destacó el compromiso con la mejora de procesos que beneficia directamente al cliente y los sistemas orientados a la información de procesos de negocio como un componente principal de esta cultura.
Finalmente, Hammer (Hammer 1993, 1995, 1996, 1999) describió el “pensamiento de procesos” como transversal y orientado a los resultados. También utilizó cuatro categorías para describir los componentes de una organización, que son:
Para sentar unas bases más sólidas, me gustaría proponer una definición y un enfoque para medir la BPO. El concepto de BPO cuenta con suficientes profesionales e investigadores y se ha aplicado en suficientes empresas como para que ahora tengamos la información que necesitamos para desarrollar un modelo estadístico comprobable. El truco, por supuesto, es llegar a esa amplia gama de experiencias y resumirlas de maneras científicamente aceptables hasta un punto en que los profesionales puedan utilizarlas fácilmente en el campo.
Nuestro enfoque para construir esta base comenzó con una revisión exhaustiva de la literatura, entrevistas con expertos tanto en los EE. UU. como en Europa y pruebas con profesionales y expertos experimentados para determinar la definición y las variables clave dentro de BPO. Mediante el uso de varias técnicas estadísticas (muestreo de dominio, prueba de coeficiente alfa y análisis factorial), determinamos la validez de varias variables de BPO y condensamos esas variables en una lista compuesta más simple (instrumento de encuesta) que ofrecía un uso fácil para medir BPO dentro de una organización (McCormack 1999).
También es importante tener en cuenta la originalidad o el valor. Una observación de estudios realizados sobre la gestión de procesos reveló el uso de variables proxy como un indicador importante para la OC. Un buen ejemplo es la certificación ISO 9000. [3]
Nuestra investigación descubrió que los profesionales y expertos dijeron que una organización orientada a procesos de negocios se reduce a esto:
"Una organización que enfatiza los procesos en lugar de las jerarquías, una forma de pensar orientada a los procesos, los resultados y los clientes".
También descubrimos que el BPO también se divide en tres elementos:
Investigaciones recientes amplían los elementos de McCormack (1999) y concluyen que el concepto de BPO consta de los siguientes componentes: [4]
Brache, AP y Rummler, GA, (1990). Mejorar el rendimiento: cómo gestionar el espacio en blanco en el organigrama. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Brooks, SS (junio de 1995). Managing the horizontal revolution [Gestión de la revolución horizontal]. HRMagizine, 40, págs. 52-58.
Buxbaum, PA (1995). La empresa horizontal. Transporte y distribución, (junio de 1995), 36, 82.
Byrne, John A. (13 de diciembre de 1993). The horizontal corporation (La corporación horizontal). Business Week, págs. 76–81.
Davenport, TH, y Short, JE (1990). La nueva ingeniería industrial: tecnología de la información y rediseño de procesos de negocios. Sloan Management Review. 31. 11-27.
Davenport, TH (1993). Innovación de procesos: reingeniería del trabajo a través de la tecnología de la información. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Drucker, Peter F. (1988). El advenimiento de la nueva organización. Harvard Business Review (enero-febrero). pp. 45-53.
Hammer, M. y Champy, J. (1993). Reingeniería de la corporación: un manifiesto para la revolución empresarial. (1.ª ed.) Nueva York, NY: HarperBusiness.
Hammer, M. y Stanton, SA (1995) La revolución de la reingeniería: un manual, (1.ª ed.) Nueva York, NY: HarperBusiness.
Hammer, M. (1996). Más allá de la reingeniería: cómo la organización centrada en procesos está cambiando nuestras vidas. Nueva York, NY: HarperBusiness.
Hammer, M. (1999). Cómo funcionan realmente las empresas de procesos. Harvard Business Review (noviembre-diciembre). pp. 108-118.
Hammer, M (2001), La agenda: lo que toda empresa debe hacer para dominar la década, Crown Business, Nueva York
Imai, Masaaki (1986), Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón. Nueva York, NY: McGraw-Hill Publishing Co.
Jaworski, BJ y Kohli, AK (1993). Orientación al mercado: antecedentes y consecuencias. Journal of Marketing, vol. 57. (julio de 1993). 53-70.
Melan, EH (1985). Gestión de procesos en operaciones administrativas y de servicio. Quality Progress, págs. 52-59.
Melan, EH (1989). Gestión de procesos: un marco unificador para la mejora. National Productivity Review, págs. 395–406.
McCormack, KP (marzo de 1999). El desarrollo de una medida de orientación a procesos de negocios. Documento presentado en el Instituto Europeo de Estudios Avanzados en Gestión: Taller sobre diseño organizacional. Bruselas, Bélgica.
Porter, ME (1985), Ventaja competitiva: creación y mantenimiento de un rendimiento superior. Nueva York, NY: The Free Press.
Walton, Mary (1986). El método de gestión Deming, Perigee Books. Nueva York, NY.