Norwest Corporation era una empresa de servicios bancarios y financieros con sede en Minneapolis , Minnesota, Estados Unidos. En 1998, se fusionó con Wells Fargo & Co. y desde entonces opera bajo el nombre de Wells Fargo . [1]
Los orígenes de la empresa se remontan al Northwestern National Bank, fundado en Minneapolis en 1872. Los primeros líderes políticos y empresariales de Minneapolis, Dorilus Morrison y Henry T. Welles, fueron los dos primeros presidentes del banco. En un principio, el banco contaba con el apoyo de la Northern Pacific Railroad , pero a medida que la ciudad y la región crecían, los depósitos y activos del banco crecieron en especie. Entre 1872 y 1892, los depósitos del banco aumentaron de 50.000 dólares a 3 millones de dólares. Entre 1892 y 1902, los depósitos se triplicaron hasta superar los 10 millones de dólares. [2]
Durante la década de 1920, generalmente próspera, el sector agrícola del país no participó de los buenos tiempos. Muchos bancos pequeños que habían otorgado créditos excesivos a los agricultores se encontraron en serios problemas. Solo en el Alto Medio Oeste , 1.500 bancos se declararon insolventes entre 1920 y 1929. Fue en este contexto que a principios de 1929, apenas unos meses antes del colapso de la bolsa, se formaron dos asociaciones bancarias en las Twin Cities de Minnesota : Northwest Bancorporation y First Bank Stock Corporation (más tarde conocida como First Bank System y luego US Bancorp ).
Northwest, más conocido simplemente como "Banco", era una cooperativa bancaria fundada por el Northwestern National Bank en Minneapolis. El Banco adquirió acciones de los bancos afiliados y actuó como asociación de protección mutua. Otros 90 bancos se unieron al Banco en su primer año de operaciones y en 1932 ya contaba con 139 afiliados.
Durante la Gran Depresión , muchos bancos más quebraron. En 1932, 700 bancos del Alto Medio Oeste de Estados Unidos quebraron. Ninguno de los miembros del Banco se hundió (y ningún depositante perdió sus ahorros) porque el grupo pudo mover liquidez por el sistema y, en algunos casos, inyectar capital nuevo en bancos en problemas. Sin embargo, el número de miembros disminuyó, ya que algunas unidades del grupo se fusionaron mientras que otras se vendieron. El número de miembros se redujo a 83 en 1940, y luego a 70 en 1952.
Una de las ventajas estratégicas del Banco a largo plazo fue su capacidad para operar en varios estados. La Ley McFadden de 1927 había prohibido a los bancos operar sucursales en otros estados. El Banco era uno de los tres bancos principales (los otros eran First Bank System y First Interstate Bancorp ) a los que se les permitía realizar operaciones bancarias interestatales en virtud de una cláusula de exención de responsabilidad de la ley de 1927. Esta ventaja se vio atenuada en cierta medida por la aparición de las sociedades holding bancarias a finales de los años 1960, pero en virtud del acuerdo de sociedades holding, un banco subsidiario en un estado era una entidad separada de un banco subsidiario en otro estado.
Antes de la década de 1970, los miembros afiliados del Banco eran en gran medida autónomos. Pero durante esa década, el Banco comenzó a adoptar una estructura más unificada en términos de planificación de todo el sistema, marketing, procesamiento de datos, gestión de fondos y sindicación de préstamos. A fines de la década, el Banco estaba compuesto por 85 afiliados en siete estados: Minnesota , Wisconsin , Iowa , Nebraska , Dakota del Sur , Dakota del Norte y Montana . Los activos totales habían alcanzado los $ 11 mil millones , lo que ubicó al Banco como la vigésima compañía bancaria más grande de los Estados Unidos. El Banco también estuvo activo en la escena bancaria internacional a través de su banco líder, Northwestern National, que controlaba Canadian American Bank, un banco comercial con oficinas en Winnipeg , Londres, Nassau y Luxemburgo .
A principios de los años 80, el Banco sufrió una serie de reveses importantes. Los problemas comenzaron a finales de 1979, cuando Richard H. Vaughan, presidente y director ejecutivo, se electrocutó con un cable que había caído durante una tormenta. Esto desencadenó una crisis de gestión. Chester Lind asumió el cargo como líder provisional hasta que se pudiera encontrar un sucesor más permanente. En octubre de 1981, John W. Morrison fue nombrado presidente y director ejecutivo.
El nuevo líder comenzó a centralizar la confederación, que todavía no estaba muy unida, en un holding bancario más tradicional. En 1982, las 80 filiales comenzaron a agruparse en ocho regiones que reportaban a un vicepresidente corporativo. También se hicieron planes para unificar todas las filiales y al propio Banco bajo un nuevo nombre. El cambio se produjo en 1983, cuando Northwest Bancorporation se convirtió en Norwest Corporation. [3] Es significativo que el nuevo nombre no incluyera "banco" ni ninguna variante del mismo porque Morrison tenía como objetivo reposicionar a Norwest como una empresa de servicios financieros diversificada . Había tomado medidas en esta dirección un año antes, cuando diseñó la adquisición de Dial Corporation (que no debe confundirse con la empresa de productos de consumo del mismo nombre ) en septiembre de 1982 por 252 millones de dólares. Con sede en Des Moines, Iowa , Dial tenía más de 460 oficinas en 38 estados que ofrecían préstamos al consumidor para todo, desde automóviles hasta veleros. Se consideraba una de las principales firmas de financiación al consumo del país y tenía una operación de préstamos al consumo de 1.000 millones de dólares. [4] Dial pasó a llamarse Norwest Financial Services Inc. en 1983. [3]
Mientras se llevaban a cabo estas iniciativas de reestructuración, el banco sufrió otro golpe durante el fin de semana de Acción de Gracias de 1982 , cuando un incendio destruyó la sede central del centro de Minneapolis. Norwest anunció inmediatamente sus planes de construir una moderna torre de 774 pies, el Norwest Center , como reemplazo. Sin embargo, hasta la inauguración del Norwest Center en 1988, el personal corporativo estaba disperso en 26 ubicaciones diferentes de la ciudad, lo que generó numerosas dificultades logísticas.
Mientras tanto, cuando la economía agrícola se desplomó a partir de 1981, Norwest empezó a sentir los efectos de su abultada cartera de préstamos agrícolas: 1.200 millones de dólares, o el siete por ciento de su cartera total de préstamos. Norwest tenía otros 1.200 millones de dólares en préstamos en mercados extranjeros, lo que causó problemas adicionales a principios de los años 1980, ya que Norwest, como la mayoría de los bancos estadounidenses, había concedido muchos préstamos incobrables en el extranjero. Como resultado, Norwest vio aumentar sus préstamos morosos un 500 por ciento entre 1983 y 1984, hasta superar los 500 millones de dólares. Otros problemas surgieron de la unidad hipotecaria del banco, Norwest Mortgage Inc., que se había convertido rápidamente en el segundo mayor tenedor de hipotecas en los Estados Unidos. En el verano de 1984, Norwest Mortgage perdió casi 100 millones de dólares en un intento infructuoso de cubrir su creciente riesgo de tipos de interés en las hipotecas de tipo variable. Las pérdidas de préstamos y la debacle hipotecaria provocaron una caída de los ingresos netos de 125,2 millones de dólares en 1983 a 69,5 millones de dólares en 1984.
En agosto de 1984, el director de Norwest Mortgage fue despedido debido a las pérdidas por cobertura de riesgos. A principios de 1985, se desinvirtieron partes sustanciales de Norwest Mortgage, incluidas las operaciones relacionadas con el servicio de hipotecas y la compra de hipotecas de otros prestamistas para su reventa. La unidad se centró ahora estrictamente en la generación de hipotecas. A raíz del pobre desempeño de Norwest en 1984, Morrison dimitió y fue sustituido por Lloyd P. Johnson, ex vicepresidente de Security Pacific Corp. Johnson no tardó en incorporar a la empresa a Richard M. Kovacevich , que fue contratado desde Citicorp para convertirse en vicepresidente y director ejecutivo del grupo bancario de Norwest a principios de 1986 (fue nombrado para los puestos adicionales de presidente y director de operaciones de Norwest Corp. en enero de 1989). Los nuevos directivos comenzaron a reducir la abultada burocracia de Norwest. Redujeron drásticamente las carteras de préstamos agrícolas e internacionales del banco, que a principios de 1989 se redujeron a 400 millones de dólares, y a 10 millones de dólares, las del segundo. En diciembre de 1988, el total de préstamos morosos se situaba en apenas 150 millones de dólares. Para ayudar a prevenir calamidades futuras, Norwest instituyó criterios de concesión de préstamos más estrictos.
En el sector bancario, Kovacevich continuó el proceso de estandarización de los métodos operativos de los distintos bancos de Norwest, aumentó los esfuerzos de marketing y amplió los servicios ofrecidos. También comenzó a buscar adquisiciones, en particular con el objetivo de reforzar la presencia de Norwest en ciudades clave; en 1986, por ejemplo, Norwest adquirió Toy National Bank de Sioux City, Iowa , que tenía activos por 145 millones de dólares. Al mismo tiempo, se produjo la poda de algunas operaciones rurales, incluidos ocho bancos en el sur de Minnesota y siete sucursales en Dakota del Sur. Más adelante en la década, comenzaron a surgir oportunidades para expandirse fuera de la región bancaria tradicional de siete estados del grupo a medida que se empezaron a desmantelar las barreras a la banca interestatal. En 1988, Norwest entró por primera vez en Arizona, un estado de rápido crecimiento, mediante la compra de un pequeño banco cerca de Phoenix . Norwest terminó la década de 1980 completamente recuperado de sus tribulaciones de principios de la década y se clasificó como una de las empresas bancarias regionales más rentables del país y el 30.º banco más grande en general, con activos superiores a los 25 mil millones de dólares. El beneficio neto ascendió a 237 millones de dólares en 1989.
Las adquisiciones continuaron a principios de los años 90. A principios de 1991, Norwest tenía 291 sucursales bancarias en 11 estados, tras haberse trasladado a Indiana , Illinois y Wyoming . En abril de 1990, Norwest pagó 173 millones de dólares por First Interstate of Wisconsin (anteriormente Citizen's Bank of Sheboygan), con sede en Sheboygan , una empresa de 2.000 millones de dólares. También adquirió una "caja de ahorros y préstamos" en problemas en el estado natal de Norwest, First Minnesota Savings Bank. La compra más grande hasta el momento se produjo en 1992, cuando Norwest pagó unos 420 millones de dólares en acciones por United Banks of Colorado Inc., un banco con sede en Denver con activos totales de 6.300 millones de dólares. Norwest Financial también creció a través de adquisiciones, con la compra en 1992 de Trans Canada Credit, la segunda firma de financiación al consumo más grande de Canadá. A finales de 1992, Norwest tenía activos totales de 44.560 millones de dólares, más del doble de la cifra de 1988. A principios de 1993, Johnson entregó su puesto de director ejecutivo a Kovacevich.
La expansión de la operación bancaria a Nuevo México y Texas se produjo en 1993 mediante la adquisición de First United Bank Group Inc. de Albuquerque por aproximadamente $490 millones. First United tenía activos por $3.8 mil millones. También en 1993, Norwest se convirtió en el cuarto banco más grande de Arizona al adquirir las operaciones en Arizona de Citicorp (anteriormente United Bank of Arizona y Great Western Bank & Trust). [5] Entre enero de 1994 y junio de 1995, Norwest realizó otras 25 adquisiciones, incluidas varias en Texas, lo que lo convirtió en el adquirente más activo entre las compañías holding bancarias. En 1995, Norwest Mortgage se convirtió en el principal originador de hipotecas para viviendas del país tras la adquisición de Directors Mortgage Loan Corp., un prestamista con sede en Riverside, California, con una cartera de hipotecas residenciales de $13.1 mil millones.
Al año siguiente, Norwest Mortgage se convirtió también en el mayor proveedor de servicios hipotecarios para viviendas, gracias a la compra por 600 millones de dólares de la mayor parte de la unidad hipotecaria de Prudential Insurance Co. of America, también conocida como Prudential Home Mortgage. La cartera de préstamos de alta calidad y la tecnología de Prudential fueron claves para esta adquisición.
Mientras tanto, en mayo de 1996, Norwest Financial completó la compra de ITT Island Finance, una compañía de financiación al consumo con sede en San Juan , Puerto Rico, que valía mil millones de dólares en activos. Alrededor de una cuarta parte de las ganancias de Norwest Corp. fueron generadas por Norwest Financial a mediados de los años 90, y otro 12 por ciento provino de Norwest Mortgage. Las operaciones bancarias comunitarias tradicionales, que se extendieron a 16 estados en 1995, representaban sólo alrededor del 37 por ciento del total. A finales de 1995, Norwest tenía activos totales de 72.130 millones de dólares, lo que la convertía en el decimotercer holding bancario más grande del país. Los ingresos netos, que se acercaban a la marca de los mil millones de dólares, habían crecido a una tasa anual compuesta del 25 por ciento durante los ocho años anteriores.
Una de las claves del éxito de Norwest en el sector bancario minorista tras la llegada de Kovacevich fue el énfasis en la banca relacional. Su atención se centró en los clientes más pequeños, los depositantes de cuentas corrientes y las pequeñas empresas, y su objetivo era establecer relaciones con ellos que condujeran a la venta cruzada de otros servicios financieros (préstamos para automóviles, hipotecas, seguros, fondos mutuos, etc.). Para ello era necesario mantener una amplia red de sucursales bancarias dotadas de personal bancario y cajeros bien formados.
Esto iba en contra de la tendencia que había experimentado el sector a mediados de los años 90, a abandonar las costosas sucursales bancarias y a recurrir a los cajeros automáticos impersonales y a la banca por Internet, lo que, por supuesto, dificultaba las ventas cruzadas. También en estas ventas cruzadas las principales unidades de Norwest (el banco minorista, la empresa financiera y la empresa hipotecaria) encajaban y trabajaban juntas. Otra clave del éxito de Norwest fue su concentración en estas tres áreas clave; aunque tenía otras operaciones, como una unidad de capital de riesgo de éxito, el banco no se estaba moviendo hacia áreas como la banca de inversión, a diferencia de muchos otros bancos, y no estaba intentando competir con las grandes firmas de valores de la ciudad de Nueva York.
A finales de 1994, Norwest se había convertido en el undécimo banco más grande de los Estados Unidos, con activos totales de 88.540 millones de dólares. Con una red de sucursales que abarcaba 16 estados, Norwest tenía la franquicia bancaria contigua más grande del país. Sus mercados más fuertes estaban en Minnesota, Texas, Colorado y Iowa. Habiendo entrado en Texas recién en 1993, Norwest había construido una presencia de 10.000 millones de dólares allí mediante la compra de 33 bancos. Norwest Mortgage tenía alcance nacional, mientras que Norwest Financial cubría 49 estados, junto con operaciones adicionales en Guam, Saipán, Canadá, el Caribe y América Central. Los ingresos netos habían alcanzado los 1.350 millones de dólares en 1994. Norwest había crecido hasta esta posición de fortaleza sin completar ninguna de las fusiones de gran éxito que sacudieron la industria bancaria en la década de 1990, pero en junio de 1998 el banco anunció la fusión pendiente con Wells Fargo & Company, con sede en San Francisco, en un intercambio de acciones por valor de 34.000 millones de dólares. [1] Aunque Norwest fue la entidad superviviente, conservando el estatuto de Northwestern Bank, la empresa fusionada adoptó el nombre más conocido de Wells Fargo y trasladó su sede a San Francisco. Norwest Bank, NA se fusionó con Wells Fargo Bank, NA como entidad bancaria legal del banco fusionado. La empresa fusionada reivindica la historia heredada de Wells Fargo (que data de 1852) como propia, y también adoptó el símbolo bursátil heredado de Wells Fargo, WFC. Sin embargo, conserva el historial de precios de las acciones y la estructura corporativa de Norwest anteriores a 1998, y todas las presentaciones ante la SEC anteriores a 1998 están a cargo de Norwest, no de Wells Fargo. Los antiguos accionistas de Wells Fargo poseían el 52,5 por ciento de la nueva empresa combinada y los antiguos accionistas de Norwest poseían el 47,5 por ciento. Paul Hazen, presidente y director ejecutivo de Wells Fargo, se convierte en presidente del banco fusionado, mientras que Richard M. Kovacevich, presidente y director ejecutivo de Norwest, se convierte en presidente y director ejecutivo de la nueva organización. La fusión se completó en noviembre de 1998. [6]
En 1949, el Northwestern National Bank construyó una bola meteorológica de 157 pies de altura , diseñada por Douglas Leigh , en la parte superior del edificio de su sede en el centro de Minneapolis. [7] El banco la incorporó a su publicidad y logotipo durante un tiempo. Después del incendio del Día de Acción de Gracias de Minneapolis de 1982 y antes de que se demoliera el edificio, la bola meteorológica del banco se desmanteló y se almacenó en el recinto ferial del estado de Minnesota. La bola meteorológica nunca se restauró y, en 2000, se desechó. [8]
El jingle meteorológico del Northwestern National Bank:
"Cuando la Bola Meteorológica brilla en rojo, se aproxima un clima más cálido.
Cuando la bola del tiempo brilla en blanco, se vislumbra un clima más frío.
Cuando el Weatherball se viste de verde, no se prevén cambios meteorológicos.
Los colores que parpadean de día y de noche indican que se aproxima una precipitación."
