Raymond Meredith Belbin (nacido el 4 de junio de 1926) es un investigador y consultor de gestión británico mejor conocido por su trabajo en equipos de gestión. Es profesor visitante y miembro honorario del Henley Management College en Oxfordshire , Inglaterra.
Belbin obtuvo su primer y segundo título, Clásicos y luego Psicología, en Clare College, Cambridge . Su primer nombramiento después de su doctorado fue como investigador en Cranfield College (ahora Cranfield School of Management de la Universidad de Cranfield ). Sus primeras investigaciones se centraron principalmente en los trabajadores mayores de la industria. Regresó a Cambridge y se unió a la Unidad de Investigación de Capacitación Industrial (ITRU), donde su esposa Eunice era directora y posteriormente él se convirtió en presidente. Belbin combinó este trabajo con la actuación como consultor de la OCDE dirigiendo proyectos de demostración exitosos en Suecia , Austria , el Reino Unido y los Estados Unidos . [3]
Fue mientras estaba en ITRU, a finales de la década de 1960, que Belbin fue invitado a realizar investigaciones en lo que entonces se llamaba la Escuela de Personal Administrativo en Henley-on-Thames . La obra que formó la base de su clásico de 1981 tardó varios años y, después de su publicación, pasó algún tiempo antes de que se reconociera su verdadera importancia. Por ejemplo, el síndrome de Apolo se derivó más tarde de su libro clásico. [4]
Belbin y su hijo Nigel fundaron BELBIN Associates [5] en 1988 [6] para publicar y promover la investigación.
Belbin cree que la Unión Europea es "una burocracia minúscula, sin fuerzas para ejercer control alguno". [7]
El libro Management Teams de Belbin de 1981 presentó las conclusiones de su trabajo estudiando cómo interactuaban los miembros de los equipos durante los juegos de negocios realizados en Henley Management College . Entre sus conclusiones clave estaba la proposición de que un equipo eficaz tiene miembros que cubren ocho (luego nueve) roles clave en la gestión del equipo y en cómo lleva a cabo su trabajo. Esto puede ser independiente del papel que tiene cada miembro del equipo en la realización del trabajo del equipo.
Con base en el modelo de Belbin de nueve roles de equipo, se recomendaría a los gerentes u organizaciones que forman equipos de trabajo que se aseguren de que cada uno de los roles pueda ser desempeñado por un miembro del equipo. Algunos roles son compatibles y pueden ser desempeñados más fácilmente por una misma persona; algunos son menos compatibles y es probable que personas con diferentes grupos de comportamiento los realicen bien. Esto significa que un equipo no necesita tener hasta nueve personas, pero quizás debería tener al menos tres o cuatro. Si bien se pueden hacer comparaciones entre los roles conductuales del equipo de Belbin y los tipos de personalidad, los roles representan tareas y funciones en la autogestión de las actividades del equipo. Existen pruebas para identificar los roles ideales en el equipo, pero esto no impide que un extrovertido sea un Completador, ni un introvertido sea un Investigador de Recursos. [ cita necesaria ]
{{cite web}}: Mantenimiento CS1: URL no apta ( enlace )BELBIN ASSOCIATES LIMITED... Constituida el 27 de mayo de 1988