Después de su famosa matriz de crecimiento-participación , el Boston Consulting Group desarrolló otra matriz, mucho menos divulgada, que abordaba la decisión sobre economías de escala de forma más directa. Se la conoce como su Matriz de ventajas. La matriz fue publicada en un artículo de Perspective de 1981 titulado "La estrategia en los años 1980", de Richard Lochridge. [1]
De manera similar a la matriz de crecimiento-participación, la Matriz de Ventajas agrupa a las empresas en cuatro categorías: empresas de volumen, estancadas, especializadas y fragmentadas. Sin embargo, esta matriz toma como ejes las dos alternativas contrastantes, las economías de escala (descritas por ellos como "tamaño potencial de ventaja") frente a la diferenciación (mostrada como "número de enfoques para lograr la ventaja"). En esencia, la primera categoría cubre el enfoque descrito en la matriz de crecimiento-participación más popular, mientras que la segunda representa el enfoque (descrito por Michael Porter ) de diferenciar los productos para que no compitan directamente con sus competidores.
" Estos dos factores –el tamaño de la ventaja y la cantidad de formas de lograrla– pueden combinarse en una matriz simple para ayudar a orientar el desarrollo de una estrategia más creativa. Los requisitos específicos para el éxito son diferentes en cada cuadrante ". --Richard Lochridge [2]
El Boston Consulting Group describió el tamaño de la ventaja como la capacidad de una empresa para obtener economías de escala.
La cantidad de enfoques para lograr la ventaja es la capacidad de la empresa para diferenciarse de sus competidores.
Aparte del hecho de que no ha sufrido tanto a manos de divulgadores posteriores, la ventaja particular de esta matriz es que resalta los supuestos que están ocultos en la matriz de crecimiento-participación. También puede dar una mejor idea de la estrategia óptima y las ganancias probables, pero no da ninguna idea del flujo de efectivo, que era la característica principal de la matriz original.