Hoshin Kanri (en japonés: 方針管理, "gestión de políticas") [1] es un proceso de siete pasos utilizado en la planificación estratégica en el que los objetivos estratégicos se comunican a toda la empresa y luego se ponen en práctica. [2] [3] El sistema de planificación estratégica Hoshin Kanri se originó en el Japón de la posguerra , pero desde entonces se ha extendido a los EE. UU. y al mundo. [4] [5] Traducido del japonés, Hoshin Kanri significa acertadamente "gestión de la brújula". [6] Las palabras individuales "hoshin" y "kanri" significan dirección y administración, respectivamente. [5]
Para tener éxito, Hoshin Kanri requiere una visión estratégica. A partir de ahí, los objetivos estratégicos deben definirse claramente y deben redactarse para períodos prolongados de uno a cinco años. [3] Una vez que se han completado los objetivos a largo plazo, el equipo puede centrarse en los objetivos anuales. La dirección debe evitar elegir demasiados objetivos vitales para centrarse en lo que es estratégicamente importante. [5] A continuación, los grandes objetivos deben dividirse en objetivos más pequeños, de carácter semanal y mensual, y luego implementarse de modo que todos, desde la dirección hasta la planta de producción, estén de acuerdo sobre lo que se debe lograr. El cumplimiento de los objetivos debe revisarse mensualmente, con una revisión anual más amplia al final del año. [3] La medición del rendimiento también es una parte clave del proceso. [5]
El Hoshin Kanri es un enfoque de arriba hacia abajo, en el que los objetivos son establecidos por la dirección y la implementación la llevan a cabo los empleados. Como resultado, es necesario implementar sistemas para garantizar que los objetivos de la alta dirección se comuniquen de manera eficaz a lo largo de toda la cadena de mando . [5] Por ello, a menudo se utiliza un sistema de catchball [7] para ayudar en la ejecución del plan estratégico. Un sistema de catchball busca obtener las opiniones tanto de los gerentes como de los empleados a través de reuniones e interacciones para garantizar el flujo bidireccional de objetivos, retroalimentación y otra información en toda la organización. [8]
Las empresas que utilizan Hoshin Kanri suelen seguir un proceso de Pensar, Planificar, Implementar y Revisar, que es comparable al ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Actuar de W. Edwards Deming . [5] Esto se debe a que Deming jugó un papel en la difusión de los principios de control de calidad que influyeron en el desarrollo de Hoshin Kanri. [4] El proceso cíclico es una forma de planificar el futuro, no solo de reaccionar a lo que está sucediendo ahora. Los principios de PDCA están profundamente arraigados en el proceso de planificación de Hoshin Kanri. [5] Más allá de PDCA, Joseph M. Juran también jugó un papel en la difusión de los principios de control de calidad que influyeron en Hoshin Kanri, centrándose específicamente en el papel de la gerencia en el proceso. [4]
La técnica Hoshin Kanri suele complementarse con una matriz Hoshin Kanri, en la que las empresas enumeran y alinean sus objetivos y metas de distinta duración. La matriz también puede incorporar indicadores clave de rendimiento y valores prioritarios y estar acompañada de planes detallados, demandas de asignación de recursos o mapas de flujo de valor.