George T. Heery , FAIA RIBA FCMAA (18 de junio de 1927—21 de enero de 2021) fue un arquitecto estadounidense conocido por desarrollar los conceptos de Gestión de programas de construcción, Planificación estratégica de instalaciones y el Método Bridging de entrega de proyectos.
Nacido en Athens, Georgia , Heery sirvió en la arena del Pacífico en la Marina de los EE. UU. en los últimos años de la Segunda Guerra Mundial , ingresando a la universidad con una baja honorable en 1946. Se graduó del Instituto de Tecnología de Georgia en 1951, con una Licenciatura en Ciencias y una Licenciatura en Arquitectura. [1] Más tarde completó el Programa de Gestión Avanzada en la Escuela de Negocios de Harvard.
En 1952, George Heery comenzó a ejercer la profesión de forma privada al unirse a su padre arquitecto, C. Wilmer Heery Jr., que tenía una firma establecida en Athens, Georgia. Juntos, George y su padre formaron Heery and Heery , con Wilmer Heery continuando su práctica en Athens, Georgia, y George dirigiendo la oficina de Atlanta . George Heery, junto con otros arquitectos notables como Joe Amisano , John Portman , Tom Ventulett y Jerome Cooper, fue considerado parte de la primera generación de arquitectos modernos en Georgia después de la guerra.
A finales de los años 1960, Heery & Heery ya se había ganado la reputación de entregar proyectos en plazos extremadamente cortos. En Marietta, Georgia , la empresa diseñó y construyó una planta de producción de 54.000 pies cuadrados (5.000 m2 ) para el avión de transporte C-5 Galaxy para Lockheed Aircraft Corporation en sólo 160 días, tres semanas antes de lo previsto. La mayoría de las veces, estos proyectos "doblemente rápidos" eran instalaciones industriales, lo que provocó críticas de que gran parte del trabajo de la empresa carecía de carácter arquitectónico. Los clientes de fabricación como Lockheed estaban más preocupados por cumplir los plazos. [2]
Lo que normalmente lleva una semana se hace en un día. Heery entiende mejor los plazos que cualquier otro arquitecto del sector. La mayoría de ellos no se pueden cumplir, pero Heery se esfuerza. Cuando se adjudicó el contrato para el C-5, ya teníamos firmados los plazos de entrega largos y estábamos listos para empezar a trabajar.
— James W. Denny Jr., director de proyectos de la planta Airbus de Lockheed, revista Business Week, 10 de agosto de 1968
En 1968, Heery & Heery fue clasificada como la primera o segunda firma de arquitectura más grande de Atlanta, Georgia, y entre las cinco más grandes del sur de los Estados Unidos. [2]
A finales de la década de 1950, Heery desarrolló un conjunto de procedimientos combinados de arquitectura, ingeniería y gestión de proyectos para acelerar enormemente el diseño y la construcción de proyectos industriales. A mediados de la década de 1960, Heery y un pequeño grupo de otros profesionales, entre ellos Louis N. Vic Maloof, FAIA, RIBA, FCMAA y Chuck Thomsen, FAIA, FCMAA , desarrollaron el concepto de Gestión de Programas de Construcción con el fin de controlar el tiempo y los costos en nombre del propietario en los programas de construcción. [2]
En la década de 1980, la empresa había crecido y cambió su nombre a Heery International , y Heery era presidente, director ejecutivo y mayor accionista de la empresa de gestión de programas, arquitectura e ingeniería más grande del sudeste, con más de 500 empleados. Durante un período de 17 años, desde mediados de la década de 1960 hasta principios de la de 1980, Heery supervisó una expansión de la visión y las capacidades de la empresa.
Los hitos de esa expansión incluyen:
En 1986, George Heery y los demás accionistas de Heery International vendieron la empresa a British Insulated Callender's Cables (BICC), una empresa británica que cotizaba en bolsa y que más tarde se conocería como Balfour Beatty . La venta exigió a Heery que continuara como director ejecutivo hasta marzo de 1989.
En 1989, George Heery cofundó Satulah Group con sus dos hijos mayores, Shepherd y Laura Heery. La firma incluía cuatro unidades de negocio: externalización de la gestión de proyectos inmobiliarios corporativos; Brookwood Design Group, una práctica de diseño comprometida con el método y la planificación Bridging; una unidad de tecnologías de la información basada en un pequeño grupo de desarrollo de software en apoyo de las funciones inmobiliarias corporativas; y una actividad de desarrollo inmobiliario dedicada principalmente a la gestión de proyectos para la conversión de instalaciones bancarias después de fusiones y adquisiciones bancarias. [3]
El 1 de enero de 1998, Satulah Group vendió sus unidades de negocio de subcontratación de gestión de proyectos inmobiliarios corporativos a LaSalle Partners de Chicago, ahora Jones Lang LaSalle, y cambió su nombre a Brookwood Group, conservando el grupo de servicios de gestión de desarrollo y arquitectura y planificación.
Heery se desempeñó como director a cargo de varios proyectos importantes y/o tareas de consultoría en Brookwood, incluidas tareas de planificación y gestión para la Universidad Estatal de Georgia , la Universidad Emory , Spelman College , Morehouse College , Georgia Tech (su alma mater), The University Financing Foundation, la Universidad Politécnica Estatal de California , la Universidad de California, Irvine , la Universidad de Toledo , la Universidad de Virginia Occidental , la Universidad de Carolina del Sur Upstate , Milliken and Co., AFLAC, [4] The Coca-Cola Company, Oschner Clinic Foundation, Chemical Bank, Scientific-Atlanta, City of Nashville (Arena), Turner Broadcasting, Intermet Corporation y The Wakefield, el proyecto de desarrollo de los accionistas de la empresa.
Mientras dirigía Heery International, George Heery fue responsable de muchos proyectos de diseño importantes en Atlanta, Georgia, incluyendo el edificio de recepción central de The Coca-Cola Company , el edificio de Coke USA y una importante expansión del campus corporativo; la sede de Georgia Power ; la torre First Union Bank en 999 Peachtree Street; el Conservatorio Fuqua; y la sede de la Sociedad Americana del Cáncer. En Nueva York, Heery supervisó el diseño de Heery de renovaciones y entradas a nivel peatonal para el Rockefeller Center. En Londres, fue responsable de la expansión de la sede de Citibank en el Reino Unido, de la sala de operaciones de Salomon Brothers sobre la estación Victoria y del diseño ganador del proyecto de desarrollo North Quay de 2.500.000 pies cuadrados (230.000 m2 ) en los Docklands de Londres. En Florida, Heery fue responsable de Walt Disney World Village (ahora conocido como Disney Springs ) y de Disney's Typhoon Lagoon en Orlando.
Los proyectos de diseño, planificación y consultoría de diseño que ha supervisado en Brookwood incluyen el nuevo campus de Georgia Tech en Savannah, la sede del norte de Europa para la Coca-Cola Company en Bruselas, Bélgica, el gran campus de Entertainment Channel para Turner Broadcasting en Atlanta, el Grande Stade World Cup Stadium [5] para el gobierno de Francia, St. Denis, The Wakefield, una cooperativa de gran altura de lujo en Atlanta, viviendas para estudiantes para Morehouse College, Atlanta, una planta de fabricación para Cisco Systems, Juárez, México, una conversión de sucursal a nivel nacional para Bank of America, [6] y un centro de marketing y planta de fabricación para Milliken & Co., Yonezawa, Japón.
A principios de la década de 1980, Heery comenzó a desarrollar un nuevo método de entrega de proyectos, creyendo que había una manera de conservar lo que él consideraba las fortalezas de los métodos tradicionales de Diseño-Construcción y Diseño-Licitación-Construcción y al mismo tiempo eliminar las principales desventajas de esos métodos, tres de las cuales se identificaron como: una creciente dependencia de subcontratistas especializados para el conocimiento de costos (lo que significa que los arquitectos e ingenieros ya no tenían el "mejor" conocimiento sobre costos), la falacia de que los documentos del contrato de construcción siempre estarán libres de errores y un aumento de los litigios basados en disputas. [7]
En un artículo de 1993 en "The Military Engineer", Heery afirmó que el beneficio principal de esta nueva forma de entrega de proyectos sería que, al reorganizar los roles de arquitectos, ingenieros y contratistas generales, sería posible proporcionar al propietario un precio de construcción total fijo y conocido en un punto en la secuencia de diseño y construcción aproximadamente a mitad de las fases de diseño y con el propietario teniendo solo alrededor de la mitad del costo de diseño en riesgo, al tiempo que se reduce la exposición del propietario a órdenes de cambio y reclamos iniciados por el contratista.
Los críticos de la industria de la construcción sostienen que el Bridging crea una relación adversaria entre el propietario y el contratista debido a que el Bridging se centra exclusivamente en los costes bajos y el precio fijo, eliminando así un clima que promueve la colaboración entre el cliente y el proveedor de servicios. La naturaleza no relacional del Bridging puede convertirlo en un método de prestación de servicios menos eficaz en un mercado de la construcción "sobrecalentado" y, durante esos períodos de crecimiento hiperactivo en los que los contratistas, arquitectos e ingenieros tienen la capacidad de elegir los proyectos, suelen tender a seleccionar procedimientos y métodos que alejan el riesgo de ellos mismos y lo transfieren al propietario.
Los contratistas sugieren que el uso común del término Bridging ha cambiado respecto de la intención original de Heery y que hoy en día solo se entiende como una referencia a los criterios de diseño utilizados para los concursos de diseño y construcción y no es ampliamente aceptado como un método de entrega de proyectos.