La fabricación ágil es un enfoque estratégico emergente que se centra en algunos principios clave. Estos incluyen flexibilidad, respuesta rápida, colaboración y mejora continua. La fabricación ágil es un término que se aplica a una organización que ha creado los procesos, las herramientas y la capacitación que le permiten responder rápidamente a las necesidades de los clientes y a los cambios del mercado sin dejar de controlar los costos y la calidad. Está principalmente relacionado con la manufactura esbelta .
Originalmente basado en el desarrollo ágil de la industria del desarrollo de software, busca inspirarse en el ámbito de la gestión de producción y operaciones. El objetivo es crear un sistema de fabricación que pueda responder rápida y eficientemente a los cambios en las preferencias de los clientes, las tendencias del mercado y otros factores externos. Se originó en el Instituto Iacocca de la Universidad de Lehigh en 1991.
Un factor que ha permitido convertirse en un fabricante ágil ha sido el desarrollo de tecnología de apoyo a la fabricación que permite a los especialistas en marketing, a los diseñadores y al personal de producción compartir una base de datos común de piezas y productos, compartir datos sobre capacidades y problemas de producción, especialmente cuando se trata de pequeñas cantidades iniciales. Los problemas pueden tener mayores efectos posteriores . Es una propuesta general de fabricación que el costo de corregir los problemas de calidad aumenta a medida que el problema avanza, de modo que es más barato corregir los problemas de calidad en el punto más temprano posible del proceso. Otro factor que lo permite es el aumento de la competencia global en medio de cambios en el mercado y barreras nacionales cada vez menores.
La fabricación ágil se considera algo más que una simple metodología híbrida de sus predecesoras. A menudo se malinterpreta como una continuación del Lean Manufacturing. La diferencia clave entre los dos es como entre una persona delgada y una persona atlética, siendo la última ágil. Uno no puede ser ninguno, uno o ambos. En la teoría de la fabricación, ser ambas cosas suele denominarse ágil. Según Martin Christopher, cuando las empresas tienen que decidir qué hacer, deben observar el ciclo de pedidos del cliente (COC) (el tiempo que los clientes están dispuestos a esperar) y el plazo para obtener los suministros. Si el proveedor tiene un plazo de entrega corto, es posible una producción ajustada. Si el COC es corto, la producción ágil es beneficiosa.
La fabricación ágil es un enfoque de fabricación que se centra en satisfacer las necesidades de los clientes manteniendo altos estándares de calidad y controlando los costos generales involucrados en la producción de un producto en particular. Este enfoque está dirigido a empresas que trabajan en un entorno altamente competitivo, donde pequeñas variaciones en el rendimiento y la entrega del producto pueden marcar una gran diferencia a largo plazo en la supervivencia y la reputación de una empresa entre los consumidores. La agilidad se ha definido, en términos de resultados, como “dinámica, específica del contexto, que adopta agresivamente el cambio y orientada al crecimiento... logrando ganancias, participación de mercado y clientes” [1]
La fabricación ágil implica cuatro conceptos principales que constituyen su esencia. Estos son
La competencia central está asociada con la fuerza laboral y el producto y se identifica en dos niveles relacionados: el individuo y la empresa. Las competencias básicas del individuo incluyen habilidades, conocimientos, actitudes y experiencia. Estos pueden mejorarse y perfeccionarse mediante inversiones en formación y educación. Las personas de una organización se consideran recursos críticos en una organización. [2]
La competencia central se deriva del proceso de aprendizaje a nivel corporativo, la integración de diversas habilidades y flujos de tecnologías, la organización del trabajo, la creación y entrega de valor y la capacidad de cooperación interorganizacional. [3] Para lograr importancia estratégica y beneficios a largo plazo, la competencia central debe proporcionar capacidad de múltiples empresas, acceso a un amplio espectro de mercado, enriquecer la valoración del cliente y ser difícil de copiar para los competidores. [4]
Es un desafío desarrollar competencias básicas, pero corresponde a la dirección hacerlo. La dirección debe enumerar las principales capacidades de la empresa e identificar los eslabones faltantes. Luego deberían obtenerlos o adquirirlos a través de alianzas (incluso si tiene que ser con competidores). La cooperación y los competidores son compatibles en el marco ágil. La cooperación es de suma importancia ya que proporciona una plataforma que permite tiempos de respuesta rápidos. La llegada de Internet permite que el personal físicamente disperso colabore con facilidad a través de corporaciones virtuales. Estas corporaciones virtuales también ayudan con la disponibilidad y velocidad de los portadores de competencia en las alianzas. [5]
La empresa virtual es diferente de la alianza corporativa tradicional. Hay tres niveles de cooperación entre empresas que conducen a una asociación virtual. Las etapas son las siguientes
Una asociación virtual permite aprovechar y coordinar recursos y diversas habilidades para fabricar productos rápidamente y facilita la participación del cliente en la red de empresas. Pero existen desafíos para lograr la tercera etapa. Algunos procesos empresariales clave todavía no se comprenden ni están bien definidos, a pesar de la disponibilidad de tecnología. Además, existe la necesidad de técnicas para gestionar empresas que promuevan la iniciativa de la fuerza laboral y medidas de desempeño para equipos de proyectos interempresariales autodirigidos. [6]
El método para operacionalizar la empresa virtual es diferente para cada escala de empresa. Las grandes corporaciones pueden reorganizar unidades de negocios y reorientarse en competencias básicas para operar como una empresa virtual. Las pequeñas empresas pueden colaborar para ofrecer calidad, alcance y escala de forma colectiva. Las PYMES pueden explotar potencialmente los principios ágiles mediante la rápida formación de asociaciones.
Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo. Todavía falta claridad sobre cómo volverse ágil, con una mentalidad insuficientemente desarrollada y prácticas, procesos, métodos y herramientas comerciales subdesarrollados.
Las empresas ágiles deben poder cambiar de enfoque, diversificar, configurar y realinear sus negocios para cumplir un propósito particular rápidamente, ya que las ventanas de oportunidades no permanecen abiertas por mucho tiempo. Para lograrlo, necesitan desarrollar una arquitectura estratégica que incluya un mapa corporativo de habilidades básicas. Esto le permitirá ser rápido y adelantar al mercado a sus competidores con nuevos productos y actividad profesional. Para esta reconfiguración operativa es necesario capitalizar la arquitectura estratégica. La gerencia debe fomentar la flexibilidad operativa a nivel de planta. Pero esto no debería hacerse a costa de una prima excesiva en la tecnología. Los gerentes no deberían considerar la nueva tecnología como una ventaja competitiva sólo porque es nueva. [7] [8]
El conocimiento incluye experiencias de personas en la organización, informes de la empresa, historias de casos, bases de datos y otros repositorios [9]. Para que las organizaciones se vuelvan ágiles, deben centrarse en construir bases de conocimiento y cultivar una fuerza laboral bien capacitada y motivada. Una organización de este tipo está impulsada por el conocimiento y la información disponibles y en posesión de la fuerza laboral. Esto resume la noción de que "el conocimiento es poder". "La capacidad de controlar el proceso de introducción de nuevos productos desde las etapas de conceptualización y diseño, pasando por la fabricación hasta el envío y el soporte del producto, requiere la explotación de una fuerza laboral rica en conocimientos y tecnología de la información sofisticada en la mayoría de los sectores industriales" [10]
Este concepto está estrechamente relacionado con la fabricación ajustada, en la que el objetivo es reducir al máximo los residuos. En la fabricación ajustada, la empresa pretende reducir todos los costes que no están directamente relacionados con la producción de un producto para el consumidor. La fabricación ágil puede incluir este concepto, pero también añade una dimensión adicional: la idea de que las demandas de los clientes deben satisfacerse de forma rápida y eficaz. En situaciones en las que las empresas integran ambos enfoques, a veces se dice que utilizan "fabricación ágil y ajustada". Las empresas que utilizan un enfoque de fabricación ágil tienden a tener redes muy sólidas con proveedores y empresas relacionadas, junto con numerosos equipos cooperativos que trabajan dentro de la empresa para entregar productos de forma eficaz. Pueden reequipar las instalaciones rápidamente, negociar nuevos acuerdos con proveedores y otros socios en respuesta a las fuerzas cambiantes del mercado y tomar otras medidas para satisfacer las demandas de los clientes. Esto significa que la empresa puede aumentar la producción de productos con una alta demanda de los consumidores, así como rediseñar productos para responder a problemas que han surgido o surgirán en el mercado abierto.
Los mercados pueden cambiar muy rápidamente, especialmente en la economía global. Una empresa que no puede adaptarse rápidamente al cambio puede quedar rezagada y, una vez que comienza a perder participación de mercado, puede caer rápidamente. El objetivo de la fabricación ágil es mantener una empresa por delante de la competencia para que los consumidores piensen primero en esa empresa, lo que le permite seguir innovando e introduciendo nuevos productos, porque es financieramente estable y tiene una sólida base de atención al cliente.
Las empresas que quieran pasar al uso de la fabricación ágil pueden aprovechar los consultores que se especializan en ayudar a las empresas a convertir y mejorar los sistemas existentes. Los consultores pueden ofrecer asesoramiento y asistencia adaptados a la industria en la que participa una empresa y, por lo general, se centran en hacer que las empresas sean competitivas lo más rápido posible con técnicas ágiles comprobadas. También hay una serie de libros de texto y manuales disponibles con información adicional sobre técnicas y enfoques de fabricación ágil.
Se desarrolló otro enfoque que combina los atributos de agilidad junto con la eficiencia en una cadena de suministro: la estrategia híbrida lean-agile. Esta estrategia combinada lean-agile hibrida atributos de leanness (minimización de costos, reducción de desperdicios, mejora continua), agilidad (velocidad, flexibilidad, capacidad de respuesta) y agilidad ( personalización masiva , aplazamiento) en una red de suministro. Es más eficiente que los procesos de fabricación ágiles o ajustados por sí solos. [11] La importancia del aspecto lean híbrido es mayor aguas arriba de la cadena de suministro que la dimensión de agilidad en el mismo nodo proveedor, en comparación con aguas abajo de la cadena de suministro en el nodo distribuidor más cercano a los clientes, que opera de una manera más ágil. [12]