La diversificación es una estrategia corporativa para introducir o iniciar nuevos productos o líneas de productos, nuevos servicios o nuevos mercados, que implican habilidades, tecnologías y conocimientos sustancialmente diferentes.
La diversificación es una de las cuatro principales estrategias de crecimiento definidas por Igor Ansoff en la Matriz de Ansoff : [1]
Ansoff señaló que una estrategia de diversificación se distingue de las otras tres estrategias. Mientras que las tres primeras estrategias generalmente se llevan a cabo con los mismos recursos técnicos, financieros y de comercialización utilizados para la línea de productos original, la diversificación generalmente requiere que una empresa adquiera nuevas habilidades y conocimientos en el desarrollo de productos, así como nuevos conocimientos sobre el comportamiento del mercado simultáneamente. . Esto no sólo requiere la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, sino que también requiere que la empresa adquiera nuevos recursos, incluidas nuevas tecnologías y nuevas instalaciones, lo que expone a la organización a mayores niveles de riesgo. [2]
Nota: La noción de diversificación depende de la interpretación subjetiva de “nuevo” mercado y “nuevo” producto, que debería reflejar las percepciones de los clientes más que de los gerentes. De hecho, los productos tienden a crear o estimular nuevos mercados; Los nuevos mercados promueven la innovación de productos .
La diversificación de productos implica la adición de nuevos productos a los existentes, ya sea que se fabrican o se comercializan. La expansión de la línea de productos existente con productos relacionados es uno de esos métodos adoptados por muchas empresas. Agregar cepillos de dientes a la pasta o polvos dentales o al enjuague bucal de la misma marca o de diferentes marcas dirigidas a diferentes segmentos es una forma de diversificación. Se trata de extensiones de marca o extensiones de productos para aumentar el volumen de ventas y el número de clientes.
Las estrategias de diversificación pueden incluir el desarrollo interno de nuevos productos o mercados, la adquisición de una empresa, la alianza con una empresa complementaria, la concesión de licencias de nuevas tecnologías y la distribución o importación de una línea de productos fabricados por otra empresa. Generalmente, la estrategia final implica una combinación de estas opciones. Esta combinación se determina en función de las oportunidades disponibles y de la coherencia con los objetivos y los recursos de la empresa.
Hay tres tipos de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.
Esto significa que existe una similitud tecnológica entre las industrias, lo que significa que la empresa puede aprovechar sus conocimientos técnicos para obtener alguna ventaja. Por ejemplo, una empresa que fabrica adhesivos industriales podría decidir diversificarse hacia adhesivos para venderlos a través de minoristas. La tecnología sería la misma pero el esfuerzo de marketing tendría que cambiar.
También parece aumentar su participación de mercado al lanzar un nuevo producto que ayude a la empresa en particular a obtener ganancias. Por ejemplo, la adición de ketchup y salsa de tomate a los productos procesados de la marca "Maggi" existentes de Food Specialties Ltd. es un ejemplo de diversificación concéntrica relacionada con la tecnología.
La empresa podría buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con líneas de productos existentes que atraigan a un nuevo grupo de clientes. Esto también ayuda a la empresa a aprovechar esa parte del mercado que sigue sin explotar y que presenta una oportunidad de obtener beneficios.
La empresa agrega nuevos productos o servicios que a menudo no tienen relación tecnológica o comercial con los productos actuales, pero que pueden atraer a los clientes actuales. Esta estrategia tiende a aumentar la dependencia de la empresa de ciertos segmentos del mercado. Por ejemplo, una empresa que antes fabricaba cuadernos también puede ingresar al mercado de bolígrafos con su nuevo producto.
La diversificación horizontal es deseable si los clientes actuales son leales a los productos actuales y si los nuevos productos tienen buena calidad y están bien promocionados y valorados. Además, los nuevos productos se comercializan en el mismo entorno económico que los productos existentes, lo que puede generar rigidez o inestabilidad.
La integración horizontal ocurre cuando una empresa ingresa a un nuevo negocio (ya sea relacionado o no relacionado) en la misma etapa de producción que sus operaciones actuales. Por ejemplo, la decisión de Avon de comercializar joyería a través de su fuerza de ventas puerta a puerta implicó comercializar nuevos productos a través de los canales de distribución existentes. Una forma alternativa de lo que Avon también ha emprendido es vender sus productos por correo (por ejemplo, ropa, productos de plástico) y a través de tiendas minoristas (por ejemplo, Tiffany's). En ambos casos, Avon se encuentra todavía en la etapa minorista del proceso de producción.
La diversificación de conglomerados implica agregar nuevos productos o servicios que no tienen ninguna relación significativa y no tienen similitudes tecnológicas o comerciales . Por ejemplo, si una empresa de informática decide producir artículos de papelería, está siguiendo una estrategia de diversificación de conglomerado.
Según Calori y Harvatopoulos (1988), existen dos dimensiones de justificación para la diversificación. El primero se relaciona con la naturaleza del objetivo estratégico: la diversificación puede ser defensiva u ofensiva.
Las razones defensivas pueden ser la distribución del riesgo de contracción del mercado o verse obligado a diversificarse cuando el producto actual o la orientación actual del mercado parecen no ofrecer más oportunidades de crecimiento. Las razones ofensivas pueden ser conquistar nuevas posiciones, aprovechar oportunidades que prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión o utilizar efectivo retenido que exceda las necesidades totales de expansión.
La segunda dimensión involucra los resultados esperados de la diversificación: la gerencia puede esperar un gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o, ante todo, una gran coherencia con sus actividades actuales (explotación del conocimiento, uso más eficiente de los recursos y capacidades disponibles). Además, las empresas también pueden explorar la diversificación sólo para obtener una comparación valiosa entre esta estrategia y la expansión.
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De las cuatro estrategias presentadas en la matriz de Ansoff, la diversificación tiene el nivel más alto de riesgo y requiere la investigación más cuidadosa. Entrar en un mercado desconocido con una oferta de productos desconocida significa falta de experiencia en las nuevas habilidades y técnicas requeridas. Por tanto, la empresa se sitúa en una gran incertidumbre. Además, la diversificación podría requerir una expansión significativa de los recursos humanos y financieros, lo que podría restar atención, compromiso e inversiones sostenidas en las industrias principales. Por lo tanto, una empresa debería elegir esta opción sólo cuando el producto actual o la orientación actual del mercado no ofrecen más oportunidades de crecimiento. Para medir las posibilidades de éxito se pueden realizar diferentes pruebas: [5]
Debido a los altos riesgos explicados anteriormente, muchas empresas que intentan diversificarse han fracasado. Sin embargo, hay algunos buenos ejemplos de diversificación exitosa: