La gestión de proyectos de cadena crítica ( CCPM ) es un método de planificación y gestión de proyectos que hace hincapié en los recursos (personas, equipos, espacio físico) necesarios para ejecutar las tareas del proyecto . [1] Fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt . Se diferencia de los métodos más tradicionales que se derivan de los algoritmos de ruta crítica y PERT , que enfatizan el orden de las tareas y la programación rígida. Una red de proyectos de cadena crítica se esfuerza por mantener los recursos nivelados y requiere que sean flexibles en los tiempos de inicio.
La gestión de proyectos de cadena crítica se basa en métodos y algoritmos derivados de la teoría de restricciones . La idea de CCPM se introdujo en 1997 en el libro de Eliyahu M. Goldratt, Critical Chain . Se ha reconocido que la aplicación de CCPM ha permitido lograr proyectos entre un 10% y un 50% más rápidos y/o más baratos que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt , etc.) desarrollados entre 1910 y 1950. [2]
Según estudios de métodos tradicionales de gestión de proyectos realizados por Standish Group y otros en 1998, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo. Los proyectos suelen completarse en un 222% de la duración originalmente planificada, un 189% del costo presupuestado originalmente, un 70% de los proyectos no alcanzan el alcance planificado (contenido técnico entregado) y un 30% se cancelan antes de su finalización. [3] CCPM intenta mejorar el rendimiento en relación con estas estadísticas tradicionales.
Con los métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y los recursos perdidos suelen consumirse en técnicas derrochadoras como la multitarea deficiente (en particular, el cambio de tareas ), el síndrome del estudiante , la ley de Parkinson , los retrasos en la bandeja de entrada y la falta de priorización. [4]
En un plan de proyecto , la cadena crítica es la secuencia de tareas que dependen de la precedencia y de los recursos y que impiden que un proyecto se complete en un tiempo más corto, dados los recursos finitos. Si los recursos están siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto es idéntica a su método de ruta crítica .
La cadena crítica es una alternativa al análisis de la ruta crítica . Las principales características que distinguen la cadena crítica de la ruta crítica son:
La planificación CCPM agrega las grandes cantidades de tiempo de seguridad agregadas a las tareas dentro de un proyecto en los buffers, para proteger el desempeño de la fecha de entrega y evitar desperdiciar este tiempo de seguridad a través de una mala multitarea , el síndrome del estudiante , la Ley de Parkinson y una integración mal sincronizada.
La gestión de proyectos de cadena crítica utiliza la gestión de reservas en lugar de la gestión del valor ganado para evaluar el rendimiento de un proyecto. Algunos directores de proyectos consideran que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, porque no distingue el progreso en la restricción del proyecto (es decir, en la cadena crítica) del progreso en las no restricciones ( es decir, en otras rutas). La metodología de la cadena de eventos puede determinar el tamaño del proyecto, la alimentación y las reservas de recursos.
Un plan de proyecto o una estructura de desglose del trabajo (EDT) se crea de forma muy similar a la de la ruta crítica. El plan se trabaja en sentido inverso a partir de una fecha de finalización y cada tarea comienza lo más tarde posible.
A cada tarea se le asigna una duración. Algunas implementaciones de software agregan una segunda duración: una duración de "mejor estimación" o con una probabilidad del 50%, y una segunda duración "segura", que debería tener una mayor probabilidad de finalización (quizás del 90% o 95%, según la cantidad de riesgo que la organización pueda aceptar). Otras implementaciones de software realizan una estimación de la duración de cada tarea y eliminan un porcentaje fijo que se agrega a los buffers.
Se asignan recursos a cada tarea y el plan se nivela en función de los recursos , utilizando duraciones agresivas. La secuencia más larga de tareas niveladas en función de los recursos que van desde el principio hasta el final del proyecto se identifica entonces como la cadena crítica. La justificación para utilizar las estimaciones del 50% es que la mitad de las tareas terminarán antes y la otra mitad terminarán después, de modo que la variación a lo largo del proyecto debería ser cero. [5]
Reconociendo que es más probable que las tareas tomen más tiempo que menos tiempo debido a la ley de Parkinson , el síndrome de Student u otras razones, CCPM utiliza "buffers" para monitorear el cronograma del proyecto y el desempeño financiero. La duración "extra" de cada tarea en la cadena crítica (la diferencia entre las duraciones "seguras" y las duraciones del 50 %) se recopila en un buffer al final del proyecto. De la misma manera, los buffers se recopilan al final de cada secuencia de tareas que alimentan la cadena crítica. La fecha al final del buffer del proyecto se proporciona a las partes interesadas externas como la fecha de entrega. Finalmente, se establece una línea base, que permite el seguimiento financiero del proyecto.
Una metodología alternativa de estimación de la duración utiliza la cuantificación basada en la probabilidad de la duración mediante la simulación de Monte Carlo . En 1999, un investigador [ ¿quién? ] aplicó la simulación para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duración, el costo y el rendimiento del proyecto. Mediante la simulación de Monte Carlo, el gerente de proyecto puede aplicar diferentes probabilidades para varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de 0% a 100% de probabilidad de ocurrencia. El impacto del riesgo se ingresa en el modelo de simulación junto con la probabilidad de ocurrencia. El número de iteraciones de la simulación de Monte Carlo depende del nivel de tolerancia de error y proporciona un gráfico de densidad que ilustra la probabilidad general del impacto del riesgo en el resultado del proyecto.
Cuando el plan está completo y el proyecto está listo para comenzar, la red del proyecto se fija y los tamaños de los buffers se "bloquean" (es decir, su duración planificada no puede alterarse durante el proyecto), porque se utilizan para monitorear el cronograma del proyecto y el desempeño financiero.
Al no haber tiempo de inactividad en la duración de las tareas individuales, se anima a los recursos a centrarse en la tarea en cuestión para completarla y pasarla a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala multitarea. Esto se hace proporcionando información prioritaria a todos los recursos. La literatura establece una analogía con una carrera de relevos. Se anima a cada elemento del proyecto a avanzar lo más rápido que pueda: cuando están ejecutando su "etapa" del proyecto, deben centrarse en completar la tarea asignada lo más rápido posible, minimizando las distracciones y la multitarea. En algunos estudios de casos, se dice que se cuelgan bastones reales junto a los escritorios de las personas cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que los demás sepan que no deben interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura de CCPM contrasta esto con la gestión de proyectos "tradicional" que monitorea las fechas de inicio y finalización de las tareas. CCPM anima a las personas a avanzar lo más rápido posible, independientemente de las fechas.
Debido a que la duración de la tarea se ha planificado con una probabilidad del 50 %, existe presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, superando el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson.
Según los defensores, el seguimiento es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de la cadena crítica. Dado que las tareas individuales varían en duración con respecto a la estimación del 50%, no tiene sentido intentar obligar a que cada tarea se complete "a tiempo"; las estimaciones nunca pueden ser perfectas. En lugar de ello, monitoreamos los márgenes de reserva creados durante la etapa de planificación. Se puede crear y publicar un gráfico de fiebre o similar para mostrar el consumo de margen de reserva en función de la finalización del proyecto. Si la tasa de consumo de margen de reserva es baja, el proyecto está cumpliendo con los objetivos. Si la tasa de consumo es tal que es probable que haya poco o ningún margen de reserva al final del proyecto, entonces se deben desarrollar acciones correctivas o planes de recuperación para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de margen de reserva excede un valor crítico (aproximadamente: la tasa en la que se puede esperar que se consuma todo el margen de reserva antes del final del proyecto, lo que da como resultado una finalización tardía), entonces se deben implementar esos planes alternativos.
La secuencia crítica se identificó originalmente en la década de 1960. [ cita requerida ]