La capacitación cruzada en operaciones comerciales , también conocida como polivalencia , [1] [2] implica capacitar a los empleados para que respondan de manera flexible a los cambios en los cronogramas de producción.
El entrenamiento cruzado se ha vinculado estrechamente con la fabricación celular, por ejemplo, en un segmento del libro, "Cross Training in Cells and Flow Lines" [3], que analiza más a fondo ese vínculo en un libro de Suri [4] , que incluye los beneficios de publicar en el lugar de trabajo una matriz de capacitación: cada empleado del área se enumera como una fila en la matriz, con varias habilidades como columnas. A medida que un empleado domina una habilidad, se ingresa una marca de verificación en la matriz. Tener múltiples marcas de verificación se convierte en una fuente visual de reconocimiento y orgullo para el empleado.
A veces, como facilitador de la capacitación cruzada, la empresa adopta (quizás como un elemento de un contrato con el sindicato) un pago basado en habilidades, [5] [6] que se refiere a un incentivo de pago por habilidades; por ejemplo, por cada nueva habilidad dominada, el salario del empleado aumenta en una cierta cantidad, como $0,50 por hora.
Un aliado cercano de la capacitación cruzada es la rotación de puestos de trabajo. Es decir, para que un empleado polivalente mantenga sus niveles de habilidades, es necesario que rote periódicamente entre puestos de trabajo que requieren esas habilidades, y que lo haga con la frecuencia suficiente para que las habilidades no se deterioren. Por ejemplo, en Signicast Corp., Milwaukee, Wisconsin (que produce piezas fundidas a la cera perdida), los operarios con capacitación cruzada rotaban entre puestos de trabajo cada 4 a 6 horas. [7]
El concepto de capacitación cruzada para el personal de primera línea también puede aplicarse al personal técnico y profesional, en cuyo caso se lo denomina “ entrenamiento profesional” . [8]
Ventajas
- Ayuda a los usuarios/clientes a largo plazo, ya que los empleados están capacitados para responder preguntas sobre toda la organización.
- Requiere que el personal reevalúe las razones y los métodos para realizar su trabajo; se cuestionan, si no se eliminan, los métodos ineficientes, las técnicas obsoletas y la deriva burocrática .
- Crea conciencia sobre lo que hacen otros departamentos.
- La programación de rutina se mejora con la capacidad de mover al personal dentro de la "Operación".
- Mejor cobertura, mayor flexibilidad y capacidad para hacer frente a ausencias inesperadas, emergencias, enfermedades, etc.
- Puede aumentar la “empleabilidad” del personal que tiene la oportunidad de capacitarse en áreas para las que no fue contratado originalmente.
Otras ventajas incluyen:
- Mayor flexibilidad y versatilidad,
- Capital intelectual valorado
- Mejora de la eficiencia individual,
- Mayor estandarización de los puestos de trabajo,
- Moral elevada.
Véase también
Referencias
- ^ Nicholas, J. 2011. Producción Lean para ventaja competitiva: una guía completa de metodologías Lean y prácticas de gestión (Boca Raton, Fla.: CRC Press): 326.
- ^ Hall. RW 1987. Lograr la excelencia en la fabricación: justo a tiempo, calidad total, participación total del personal (Homewood, Ill., Dow Jones-Irwin): 106-7, 113-14, 127, 141-42.
- ^ Schonberger, RJ 1990. Construyendo una cadena de clientes: vinculando funciones empresariales para crear una empresa de clase mundial (Nueva York: Free Press): 125-126.
- ^ Suri, R. 1998. Fabricación de respuesta rápida: un enfoque a nivel de empresa para reducir los plazos de entrega (Portland, Ore.: Productivity, Inc.): 96-97, 122-123, 351, 477.
- ^ Shuster, JR, Zingheim, PK 1992. El nuevo salario: vinculando el desempeño de los empleados y de la organización (Nueva York: Lexington Books): 106-109.
- ^ Sandras, WA, Jr. 1989. Justo a tiempo: cómo hacerlo realidad: cómo liberar el poder de la mejora continua (Essex Junction, Vt.: Oliver Wight Publications, Inc.): 228-229.
- ^ Selko, A. 2008. "La automatización ayuda a Signicast a mantenerse a la vanguardia" Industry Week (julio): 24.
- ^ Schonberger, RJ 2001. ¡Arreglémoslo! Cómo superar la crisis en el sector manufacturero (Nueva York: Free Press): 20, 54, 251.
