National CSS, Inc. ( NCSS ) fue una empresa de tiempo compartido en la década de 1960-1980, hasta su adquisición por Dun & Bradstreet en 1979. NCSS originalmente tenía su sede en Norwalk, Connecticut , pero se mudó a Wilton en 1978. Las oficinas de ventas, los centros de datos y las instalaciones de desarrollo estaban ubicadas en varios sitios en todo Estados Unidos. Algunas oficinas de ventas adicionales estaban activas en el Reino Unido y en otros lugares.
La empresa comenzó su andadura en 1966 como Computer Software Systems , una empresa de consultoría dirigida por Bob Bernard. [1] En 1967, con la incorporación de Dick Orenstein (uno de los autores de CTSS ), la empresa empezó a explorar la idea de ofrecer servicios de tiempo compartido basados en CP/CMS . Después de que IBM lanzara CP/CMS bajo la Biblioteca IBM Type-III en 1968, y por tanto estuviera disponible para CSS, este sueño se hizo posible. La pequeña empresa convenció a IBM para que aceptara un pedido de un S/360-67 , y se contrató a personal técnico clave. La máquina se entregó en noviembre de 1968. Harold Feinleib, uno de los primeros reclutas del MIT, describe la situación:
No me podía imaginar lo que la gente de IBM debía estar pensando. El alquiler de esta máquina costaba cerca de 100.000 dólares al mes, así que estoy seguro de que estaban bastante preocupados por aceptar el pedido de un par de jóvenes. Ni siquiera la mayoría de las grandes empresas tenían máquinas tan potentes. Esta era su última tecnología y fuimos uno de los primeros en encargar una. [2]
En diciembre de 1968, la empresa estaba revendiendo tiempo. Al necesitar más capital para expandirse, la empresa salió a bolsa en 1970 y cambió su nombre a "National CSS" (porque "CSS" no estaba disponible en todo el país). Después de un par de años difíciles, el negocio despegó a mediados de los años 70.
NCSS era más conocido por dos productos: el sistema operativo VP/CSS y el sistema de base de datos NOMAD .
Cuando NCSS comenzó a vender acceso remoto a sus computadoras, lo hacía a una industria en la que los programadores internos realizaban su desarrollo mediante procesamiento por lotes en tarjetas perforadas. Feinleib describe su atractivo inicial:
En aquella época, los programadores de COBOL podían realizar uno o dos trabajos al día porque sus máquinas internas se utilizaban para el trabajo de producción la mayor parte del tiempo. Trabajaban con tarjetas perforadas, por lo que cualquier pequeño error suponía perder una ejecución y un día entero. En nuestro sistema, que utilizaba el mismo compilador IBM COBOL, podían realizar docenas de trabajos al día. Utilizaban una terminal IBM Selectric Typewriter para editar e introducir su programa, y luego podían ejecutarlo y depurarlo. Les permitimos introducir datos de prueba e incluso añadimos un depurador simbólico para que pudieran depurar sus programas de forma interactiva. Este servicio de desarrollo de programas se vendió como pan caliente [3]
Más tarde, a medida que la posibilidad de compartir el tiempo se hizo disponible en más talleres de desarrollo, la base de clientes de NCSS fue cambiando gradualmente a una mayor proporción de usuarios finales que intentaban resolver problemas de información sin utilizar sus departamentos de MIS internos. A fines de la década de 1970, la principal fuente de crecimiento comercial de NCSS fue su producto NOMAD, ideal para esos usuarios.
En el momento de la adquisición de D&B, se estaba desarrollando una tecnología de seguimiento que fusionaría conceptos avanzados de sistema operativo y base de datos. El proyecto se abandonó por no haber tenido éxito. En su lugar, en 1982, NOMAD se adaptó al sistema operativo VM/370 de IBM como NOMAD2, en colaboración con el importante cliente Bank of America [4] y pronto también se abandonó VP/CSS.
NCSS logró importantes éxitos con grandes bancos, compañías petroleras, empresas farmacéuticas y fabricantes, así como con muchos clientes más pequeños. Las áreas de aplicación importantes incluyeron la publicación de bases de datos, el análisis y modelado financiero, la ingeniería, el análisis de ventas, el procesamiento de listas de materiales, las estadísticas y tabulaciones cruzadas, la administración de listas de correo, la gestión de patentes y el desarrollo de software interactivo.
La mayoría de los clientes se conectaban al sistema NCSS mediante terminales de acceso telefónico y módems : 110 o 300 baudios eran lo habitual en los primeros años; 1200 baudios se hicieron más comunes después de mediados de los años 70. Algunos clientes instalaron circuitos telefónicos acondicionados para un acceso constante a mayor velocidad.
Una innovadora red de conmutación de paquetes de alcance nacional , que funcionaba principalmente con DEC PDP-11 , proporcionaba acceso entre bancos de módems y hasta una docena de grandes mainframes IBM y Amdahl . Esta red también proporcionaba interconexiones entre mainframes.
Varias aplicaciones distribuidas en NCSS fueron pioneras en las primeras implementaciones de teleconferencias , mensajería entre usuarios, procesamiento de bases de datos cliente/servidor (antes de que existieran los sistemas SQL comerciales ) y compartición de archivos , tanto en una sola máquina como entre máquinas. (Por ejemplo, se implementó una interfaz de comunicación entre procesos que proporcionaba acceso de lectura/escritura transparente entre aplicaciones remotas, utilizando E/S del sistema de archivos normal, análoga a una tubería UNIX . Esto permitió que las aplicaciones en diferentes mainframes intercambiaran datos sin necesidad de ninguna modificación de software).
La naturaleza del tiempo compartido de las computadoras era que un cliente insatisfecho siempre podía "colgar el teléfono". Esto ejercía una gran presión sobre los proveedores de tiempo compartido para que ofrecieran niveles atractivos de rendimiento y soporte. Los proveedores de hardware de la época tenían otras prioridades; no se centraban en un soporte constante día a día. Del mismo modo, los grupos de sistemas internos responsables del procesamiento de datos principales a menudo eran vistos como insensibles por sus usuarios finales.
Feinleib relata una historia sobre la atención al cliente de NCSS y cómo se resolvió un problema en Bell Labs:
Un día, algo le pasó al disco en el que tenían sus archivos. Fue un fallo de hardware. Eso no fue un problema porque hacíamos copias de seguridad rutinarias de todos los archivos de nuestros clientes. Excepto que, por alguna razón, no hicimos copias de seguridad de los archivos de Bell Labs... [Le dije al vendedor que] les dijera exactamente lo que había pasado: que habíamos cometido un error y no habíamos hecho copias de seguridad de sus archivos. Que les explicara cómo había sucedido y que haríamos todo lo posible para ayudarlos a recuperar sus datos. Hizo un esfuerzo y lo hizo. Después del shock inicial, la gente de Bell Labs se puso manos a la obra con nosotros y reunió montones y montones de documentos impresos que usamos para perforar sus datos, que luego volvimos a cargar en el sistema. La forma en que manejamos este problema impresionó tanto a Bell Labs que se convirtieron en un cliente mucho más grande que nunca... [Los clientes entienden] que la tecnología es frágil y que tener confianza en la relación con su proveedor es lo más importante. [5]
En este clima, NCSS creó una sólida organización de soporte y consultoría, capaz de ayudar a los usuarios finales a pasar por alto sus recursos técnicos internos. Esta organización permitió a la fuerza de ventas de NCSS ignorar las rutas de adquisición de procesamiento de datos tradicionales; en su lugar, podían vender directamente a gerentes de línea con presupuestos discrecionales y responsabilidad de ingresos. Hacerlo fue un desafío para el establishment tecnológico, que hasta entonces había mantenido un control estricto sobre todas las decisiones técnicas. Los usuarios finales empoderados ahora podían hacer y responder sus propias preguntas, sin tener que tratar con el intermediario de un profesional de la informática. Esto liberó muchas frustraciones y ayudó a cambiar las expectativas sobre el papel de la tecnología de la información. Las empresas ágiles explotaron esta situación y superaron a sus rivales de ritmo más lento.
Estos cambios propiciaron una transformación de las estructuras empresariales de los años 80 y 90, obligando a los recursos técnicos a responder de forma más directa a las necesidades corporativas y de los clientes, y fomentando la creación de nuevas metodologías centradas en el usuario (como el prototipado rápido y el diseño conjunto de aplicaciones ). El acceso del usuario final a los sistemas informáticos interactivos fue un paso clave en este cambio.
Los mismos usuarios que utilizaban el tiempo compartido para burlar a sus departamentos de MIS acabaron convirtiéndose en los primeros en adoptar la tecnología de los ordenadores . Este cambio marcó en última instancia el fin de la industria del tiempo compartido, que no pudo aprovechar ni siquiera adoptar el cambio de paradigma que ayudó a crear.
NCSS atrajo a un grupo inusual de personas innovadoras. Su equipo técnico inicial incluía a personalidades destacadas del MIT y de la comunidad CP/CMS ; y ellos a su vez atrajeron a otras contrataciones importantes. Un atractivo importante fue el hecho de que, además de los proveedores de hardware, NCSS era una de las pocas organizaciones que realizaban desarrollo interno de sistemas operativos a gran escala. Además, el pequeño tamaño de la empresa, los clientes de alto perfil y las necesidades de aplicaciones que cambiaban rápidamente significaban que un desarrollador o una persona de soporte probablemente se encontraría con muchos problemas desafiantes diferentes cada mes. La diáspora de NCSS de finales de los años 70 y principios de los 80 ayudó a sembrar muchos grupos de I+D y productos exitosos con pensadores independientes. Robert E. Weissman, que dirigió NCSS cuando Dun & Bradstreet lo adquirió, más tarde se convirtió en presidente de Dun & Bradstreet y, después de que D&B escindiera IMS Health, en presidente de IMS Health. [6]
El NCSS fue objeto de un escándalo de piratería informática muy publicitado . Un extenso artículo del New York Times del 26 de julio de 1981, escrito por Vin McLellan, describía cómo se había visto comprometida la lista maestra de contraseñas del NCSS y cómo un seguimiento exhaustivo por parte del FBI se convirtió en una experiencia de aprendizaje para ellos. [7] Aprendieron todo acerca de cómo (y por qué) un técnico joven y aburrido podía curiosear en un sistema informático, sólo para ver qué cosas interesantes podía encontrar. En este caso, aunque la brecha de seguridad fue extensa, aparentemente no hubo intención maliciosa ni daños causados. En cambio, una actitud de “Kilroy estuvo presente” metió a un hacker descuidado en un gran lío. Las lecciones aprendidas –por el NCSS, por D&B (sus nuevos amos), por los clientes comprometidos, por el FBI, por los periodistas interesados y, en última instancia, por el público lector– ayudaron a crear conciencia sobre los problemas de seguridad en una industria que había sido despreocupadamente indiferente a tales riesgos. [7]