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Planificación de la continuidad del negocio

Ciclo de vida de la planificación de la continuidad del negocio

La continuidad del negocio puede definirse como "la capacidad de una organización para continuar la entrega de productos o servicios a niveles aceptables predefinidos después de un incidente disruptivo", [1] y la planificación de la continuidad del negocio [2] [3] (o planificación de la continuidad y resiliencia del negocio ) es el proceso de creación de sistemas de prevención y recuperación para lidiar con amenazas potenciales a una empresa. [4] Además de la prevención, el objetivo es permitir operaciones en curso antes y durante la ejecución de la recuperación ante desastres . [5] La continuidad del negocio es el resultado previsto de la ejecución adecuada tanto de la planificación de la continuidad del negocio como de la recuperación ante desastres.

Diversos organismos de normalización han publicado varias normas de continuidad empresarial para ayudar a enumerar las tareas de planificación en curso. [6]

La continuidad de las operaciones exige un enfoque descendente para identificar los requisitos mínimos de una organización que garanticen su viabilidad como entidad. La resistencia de una organización al fracaso es "la capacidad... de soportar cambios en su entorno y seguir funcionando". [7] A menudo denominada resiliencia, es una capacidad que permite a las organizaciones soportar cambios ambientales sin tener que adaptarse permanentemente, o la organización se ve obligada a adaptar una nueva forma de trabajar que se adapte mejor a las nuevas condiciones ambientales. [7]

Descripción general

Cualquier evento que pueda afectar negativamente las operaciones debe incluirse en el plan, como la interrupción de la cadena de suministro , la pérdida o el daño de la infraestructura crítica (maquinaria importante o recursos informáticos/de red). Como tal, el BCP es un subconjunto de la gestión de riesgos . [8] En los EE. UU., las entidades gubernamentales se refieren al proceso como planificación de la continuidad de las operaciones (COOP). [9] Un plan de continuidad empresarial [10] describe una variedad de escenarios de desastre y los pasos que tomará la empresa en cualquier escenario particular para volver a las operaciones normales. Los BCP se escriben con anticipación y también pueden incluir precauciones que se deben implementar. Generalmente creado con el aporte del personal clave y las partes interesadas, un BCP es un conjunto de contingencias para minimizar el daño potencial a las empresas durante escenarios adversos. [11]

Resiliencia

Un análisis de 2005 sobre cómo las disrupciones pueden afectar negativamente las operaciones de las corporaciones y cómo las inversiones en resiliencia pueden dar una ventaja competitiva sobre las entidades que no están preparadas para diversas contingencias [12] amplió las prácticas de planificación de la continuidad empresarial que eran comunes en ese momento. Organizaciones empresariales como el Consejo de Competitividad adoptaron este objetivo de resiliencia. [13]

La adaptación al cambio de una manera aparentemente más lenta y evolutiva -a veces a lo largo de muchos años o décadas- se ha descrito como una forma de ser más resiliente, [14] y el término "resiliencia estratégica" se utiliza ahora para ir más allá de resistir una crisis puntual, sino más bien anticipar y ajustarse continuamente, "antes de que la necesidad de un cambio se vuelva desesperadamente obvia".

Este enfoque a veces se resume como: preparación , [15] protección, respuesta y recuperación. [16]

La teoría de la resiliencia se puede relacionar con el campo de las relaciones públicas. La resiliencia es un proceso comunicativo que construyen los ciudadanos, las familias, el sistema de medios de comunicación, las organizaciones y los gobiernos a través del habla cotidiana y la conversación mediada. [17]

La teoría se basa en el trabajo de Patrice M. Buzzanell , profesora de la Escuela de Comunicación Brian Lamb de la Universidad de Purdue . En su artículo de 2010, "Resiliencia: hablar, resistir e imaginar nuevas normalidades" [18], Buzzanell analizó la capacidad de las organizaciones para prosperar después de una crisis mediante la creación de resistencia. Buzzanell señala que hay cinco procesos diferentes que las personas utilizan cuando intentan mantener la resiliencia: crear normalidad, afirmar los anclajes de la identidad, mantener y utilizar redes de comunicación, poner en práctica lógicas alternativas y restar importancia a los sentimientos negativos mientras se priorizan las emociones positivas.

Si analizamos la teoría de la resiliencia, la teoría de la comunicación en situaciones de crisis es similar, pero no es la misma. La teoría de la comunicación en situaciones de crisis se basa en la reputación de la empresa, pero la teoría de la resiliencia se basa en el proceso de recuperación de la empresa. Hay cinco componentes principales de la resiliencia: crear normalidad, afirmar los pilares de la identidad, mantener y utilizar las redes de comunicación, poner en práctica lógicas alternativas y restar importancia a los sentimientos negativos mientras se dan prioridad a las emociones negativas. [19] Cada uno de estos procesos puede aplicarse a las empresas en tiempos de crisis, lo que hace que la resiliencia sea un factor importante en el que las empresas deben centrarse durante la capacitación.

Existen tres grupos principales que se ven afectados por una crisis: micro (individual), meso (grupo u organización) y macro (nacional o interorganizacional). También existen dos tipos principales de resiliencia: la proactiva y la post resiliencia. La proactiva consiste en prepararse para una crisis y crear una base sólida para la empresa. La post resiliencia incluye seguir manteniendo la comunicación y consultar con los empleados. [20] La proactiva consiste en abordar los problemas en cuestión antes de que provoquen un posible cambio en el entorno de trabajo, y la post resiliencia consiste en mantener la comunicación y aceptar los cambios después de que se haya producido un incidente. La resiliencia se puede aplicar a cualquier organización. En Nueva Zelanda, el programa de Organizaciones Resilientes de la Universidad de Canterbury desarrolló una herramienta de evaluación para evaluar la resiliencia de las organizaciones. [21] Abarca 11 categorías, cada una con 5 a 7 preguntas. Un índice de resiliencia resume esta evaluación. [22]

Continuidad

Los planes y procedimientos se utilizan en la planificación de la continuidad del negocio para garantizar que las operaciones críticas de la organización necesarias para mantener el funcionamiento de la misma sigan funcionando durante los eventos en los que se interrumpan las dependencias clave de las operaciones. La continuidad no tiene por qué aplicarse a todas las actividades que emprende la organización. Por ejemplo, según la norma ISO 22301:2019 , las organizaciones deben definir sus objetivos de continuidad del negocio, los niveles mínimos de operaciones de productos y servicios que se considerarán aceptables y el período máximo tolerable de interrupción (MTPD) que se puede permitir. [23]

Un costo importante en la planificación de esto es la preparación de documentos de gestión de cumplimiento de auditoría; existen herramientas de automatización disponibles para reducir el tiempo y el costo asociados con la producción manual de esta información.

Inventario

Los planificadores deben tener información sobre:

Análisis

La fase de análisis consta de:

La cuantificación de los índices de pérdidas también debe incluir los “dólares para defenderse de una demanda judicial”. [24] Se ha estimado que un dólar gastado en prevención de pérdidas puede evitar “siete dólares de pérdidas económicas relacionadas con desastres”. [25]

Análisis del impacto empresarial (BIA)

Un análisis de impacto empresarial (BIA) diferencia entre funciones y actividades críticas (urgentes) y no críticas (no urgentes) de la organización. Una función puede considerarse crítica si así lo dicta la ley.

Cada función/actividad normalmente depende de una combinación de componentes constitutivos para funcionar:

Para cada función se asignan dos valores:

RTO máximo

Las restricciones de tiempo máximas respecto de cuánto tiempo los productos o servicios clave de una empresa pueden no estar disponibles o no poder entregarse antes de que las partes interesadas perciban consecuencias inaceptables se han denominado:

Según la norma ISO 22301, los términos interrupción máxima aceptable y período máximo tolerable de interrupción significan lo mismo y se definen utilizando exactamente las mismas palabras. [29] Algunas normas utilizan el término límite máximo de tiempo de inactividad . [30]

Consistencia

Cuando más de un sistema falla, los planes de recuperación deben equilibrar la necesidad de consistencia de los datos con otros objetivos, como el RTO y el RPO. [31] El nombre de este objetivo es Objetivo de consistencia de recuperación (RCO). Aplica objetivos de consistencia de datos para definir una medida de la consistencia de los datos comerciales distribuidos dentro de sistemas interconectados después de un incidente de desastre. Términos similares utilizados en este contexto son "Características de consistencia de recuperación" (RCC) y "Granularidad de objetos de recuperación" (ROG). [32]

Mientras que RTO y RPO son valores absolutos por sistema, RCO se expresa como un porcentaje que mide la desviación entre el estado real y el estado objetivo de los datos comerciales en todos los sistemas para grupos de procesos o procesos comerciales individuales.

La siguiente fórmula calcula el RCO con "n" representando el número de procesos comerciales y "entidades" representando un valor abstracto para los datos comerciales:

100% RCO significa que después de la recuperación, no se produce ninguna desviación de los datos comerciales. [33]

Análisis de amenazas y riesgos (TRA)

Después de definir los requisitos de recuperación, cada amenaza potencial puede requerir pasos de recuperación únicos (planes de contingencia o manuales de estrategias). Las amenazas más comunes incluyen:

Las áreas mencionadas anteriormente pueden tener efectos en cadena: los equipos de respuesta pueden tropezar. Los suministros pueden agotarse. Durante el brote de SARS de 2002-2003, algunas organizaciones compartimentaron y rotaron a los equipos para que coincidieran con el período de incubación de la enfermedad. También prohibieron el contacto en persona durante el horario laboral y fuera del horario laboral. Esto aumentó la resiliencia frente a la amenaza.

Escenarios de impacto

Se identifican y documentan los escenarios de impacto:

Estos deberían reflejar el daño más amplio posible.

Niveles de preparación

Los siete niveles de recuperación ante desastres de SHARE [38] publicados en 1992, fueron actualizados en 2012 por IBM como un modelo de ocho niveles: [39]

Diseño de soluciones

Los dos requisitos principales de la etapa de análisis de impacto son:

Esta fase se superpone con la planificación de la recuperación ante desastres .

La fase de solución determina:

Normas

Normas ISO

Existen numerosas normas disponibles para respaldar la planificación y la gestión de la continuidad empresarial. [40] [41] La Organización Internacional de Normalización (ISO), por ejemplo, ha desarrollado toda una serie de normas sobre sistemas de gestión de la continuidad empresarial [42] bajo la responsabilidad del comité técnico ISO/TC 292 :

Normas británicas

La British Standards Institution (BSI Group) publicó una serie de normas que desde entonces han sido retiradas y reemplazadas por las normas ISO mencionadas anteriormente.

En el Reino Unido, las normas BS 25999-2:2007 y BS 25999-1:2006 se utilizaban para la gestión de la continuidad empresarial en todas las organizaciones, industrias y sectores. Estos documentos ofrecen un plan práctico para hacer frente a la mayoría de las eventualidades, desde condiciones climáticas extremas hasta terrorismo, fallos del sistema informático y enfermedades del personal. [62]

En 2004, tras las crisis de los años anteriores, el gobierno del Reino Unido aprobó la Ley de Contingencias Civiles de 2004 : las empresas deben contar con medidas de planificación de continuidad para sobrevivir y seguir prosperando, al tiempo que trabajan para mantener los incidentes lo más bajos posibles. La Ley se dividió en dos partes: Parte 1: protección civil, que abarca las funciones y responsabilidades de los intervinientes locales Parte 2: poderes de emergencia. [63] En el Reino Unido, la resiliencia se implementa localmente por el Foro de Resiliencia Local . [64]

Normas australianas

Estados Unidos

Implementación y pruebas

La fase de implementación implica cambios de políticas, adquisición de materiales, dotación de personal y pruebas.

Pruebas y aceptación organizacional

El libro de 2008 Exercising for Excellence , publicado por The British Standards Institution, identificó tres tipos de ejercicios que pueden emplearse al probar planes de continuidad empresarial.

Si bien los horarios de inicio y finalización se acuerdan previamente, la duración real podría ser desconocida si se permite que los eventos sigan su curso.

Mantenimiento

El ciclo de mantenimiento semestral o anual de un manual de BCP [76] se divide en tres actividades periódicas.

Los problemas detectados durante la fase de prueba a menudo deben reintroducirse en la fase de análisis.

Información y objetivos

El manual del BCP debe evolucionar con la organización y mantener información sobre quién debe saber qué :

Técnico

Se deben mantener recursos técnicos especializados. Los controles incluyen:

Prueba y verificación de los procedimientos de recuperación

Los cambios en el software y en el proceso de trabajo deben documentarse y validarse, incluida la verificación de que las tareas de recuperación del proceso de trabajo documentadas y la infraestructura de recuperación ante desastres de apoyo permiten al personal recuperarse dentro del objetivo de tiempo de recuperación predeterminado. [79]

Véase también

Referencias

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Lectura adicional

Enlaces externos