La forma multidivisional (también conocida como forma M o MDF ) se refiere a una estructura organizacional por la cual la empresa se divide en varias unidades semiautónomas que son guiadas y controladas por objetivos (financieros) desde el centro. [1] [2]
Las formas multidivisionales abarcan partes subsidiarias de una sola entidad legal (Chandler 1962, 1977, 1990). Aunque la corporación está controlada por gerentes superiores ubicados en su oficina central, la mayoría de las decisiones operativas cotidianas se dejan en manos de los gerentes de sus divisiones autónomas. [1] Generalmente, la oficina central organizará la provisión de servicios como experiencia gerencial y capital para las divisiones. La forma multidivisional (forma M) es una estructura organizativa particular en la que una empresa se divide en divisiones semiautónomas que tienen sus propias estructuras unitarias. La empresa se divide esencialmente en divisiones subsidiarias, cada una de las cuales es responsable de un producto o región (Chandler 1977). La alta gerencia se encuentra en la oficina central, que actúa para supervisar y coordinar las divisiones y desarrollar estrategias generales para el negocio. A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, la forma M demostró ser la mejor estrategia para muchas grandes empresas que deseaban expandir su diversificación de productos y atraer a una base de consumidores más amplia.
Las formas multidivisionalistas se hicieron populares en los Estados Unidos en la década de 1960. Las empresas que no las utilizaban tendían a desarrollarse más lentamente. [2] Durante el siglo XIX y principios del XX, la forma unitaria (forma U) era la estructura más común de las empresas industriales más grandes. A diferencia de la forma M, la forma U es una estructura empresarial mediante la cual la alta dirección de una corporación supervisa de cerca sus diversos "departamentos" componentes y conserva el control de todos los procesos estratégicos y de toma de decisiones. Si bien este modelo permitió la unificación y la coherencia, limitó el crecimiento y la expansión de las empresas a otros mercados. No fue hasta principios de la década de 1920 que dos empresas pioneras (DuPont y General Motors) adoptaron la forma multidivisional descentralizada como modelo empresarial, mediante la cual una oficina central tomaba decisiones estratégicas generales mientras delegaba en cada división sus propias decisiones operativas.
Después de la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos experimentó un gran crecimiento de la población, así como un aumento de la urbanización. Esto dio lugar a la demanda de una mayor cantidad de bienes, así como de una mayor variedad de productos. Esto proporcionó la oportunidad perfecta para que las empresas diversificaran sus productos y se expandieran a diferentes mercados. Esta estrategia empresarial se conoce como diversificación. Sin embargo, la diversificación solo fue posible para las empresas que tenían la tecnología para hacer esa transición. Por ejemplo, a principios de la década de 1920, DuPont, una empresa de fabricación de explosivos, pudo diversificar con éxito sus líneas de producción porque tenía la tecnología química para producir una gama de productos químicos, incluida la pintura y el fertilizante. Por lo tanto, el nacimiento de la forma M fue el resultado de que las empresas necesitaban una estructura para complementar su estrategia empresarial de diversificación. Sin embargo, como su implementación fue el resultado de crisis existenciales de inventario en ambas empresas, la entrega resultó ser tanto una necesidad como una inspiración (Alfred D. Chandler y S. Salsbury). [3]
Aunque sólo unas pocas empresas, como DuPont y General Motors, adoptaron el modelo M a principios del siglo XX, en tres décadas el modelo M se había convertido en el método de gestión más utilizado entre las grandes empresas diversificadas. Las empresas que lograron diversificarse fueron las que adoptaron el modelo M, porque demostró ser la mejor manera de gestionar una diversidad de líneas de producción manteniendo la eficiencia y maximizando las ganancias. Como afirmó Alfred D. Chandler Jr. , "el modelo multidivisional, que apenas existía en 1920, se había convertido, en 1960, en la forma aceptada de gestión de las empresas industriales estadounidenses más complejas y diversas". Y después de adoptar el modelo M, muchas empresas mostraron un aumento sustancial de sus ganancias en comparación con las empresas que no lo adoptaron, lo que demostró que el modelo multidivisional era la mejor estructura corporativa para las empresas grandes y diversificadas. (¿Fuente?)
La forma M, o forma multidivisional, se originó a principios del siglo XX y fue adoptada y aprovechada más rápidamente en los EE. UU. Si bien se utilizó por primera vez en industrias específicas como la petrolera y algunas empresas tecnológicas en la década de 1950, en la década de 1960 muchas grandes empresas estadounidenses ya habían implementado la forma M. A diferencia de la forma U tradicional (forma unitaria), las empresas que hicieron la transición mostraron un aumento de hasta el 30% en las ganancias solo en el primer año. En algunas industrias, hasta el 80% de las empresas hicieron el cambio y el grado adicional de especialización resultó rentable para la mayoría. (Fuente ?)
La forma M utiliza tanto la gestión científica como los controles burocráticos de forma conjunta. Al combinar los aspectos positivos de ambas formas de gestión, las empresas pudieron aumentar la eficiencia y, por lo tanto, las ganancias. Para las empresas pequeñas, una combinación de las dos puede no ser necesaria, ya que tienen pocos empleados y recursos limitados. Sin embargo, para las corporaciones más grandes, el uso de la forma M permite que los trabajadores de todos los niveles se especialicen, mientras que la empresa en su conjunto sigue estando organizada en una jerarquía estricta (Williamson, ¿dónde?).
Standard Oil fue una de las primeras empresas en aplicar las ideas de la forma M. Como gran corporación con muchas subsidiarias, Standard Oil operaba como una colección de muchas pequeñas empresas individuales, todas ellas reportando eventualmente a la casa matriz de la compañía. Por ejemplo, se expandió hacia las operaciones de ferrocarriles y oleoductos, lo que requirió la creación de nuevas sucursales de la compañía más allá de la competencia de sus expertos en petróleo. La creación de nuevas sucursales de administración para manejar las nuevas partes de la compañía fue una de las primeras implementaciones de la forma M en los EE. UU. Además, como las fusiones se volvieron más frecuentes en los EE. UU. durante esta época, las corporaciones necesitaban la capacidad de agregar y eliminar sucursales de administración de manera rápida y eficiente.
Debido al aumento de las ganancias, muchas empresas se vieron incentivadas a convertirse en empresas de tipo M a principios de los años 1970. General Motors, pionera en la adopción de la nueva estrategia empresarial, creó una división separada para cada modelo que existía dentro de la empresa más grande. Tanto Williamson como Chandler fueron defensores de la forma M y la elogiaron enormemente en los años 1970 y 1980. Si bien señalaron ciertos defectos en el estilo de gestión, Williamson sostuvo que este era el único estilo de gestión que permitía "que la empresa funcionara de manera eficiente y al mismo tiempo pudiera adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado" (Williamson 1985, 284). En general, esto era un error, ya que muchas grandes empresas industriales prosperaron sin la adopción de la forma M (por ejemplo, British American Tobacco ), pero esto era más cierto en el caso de las empresas que se habían diversificado.
El modelo M también se hizo popular porque permitía a las empresas identificar más fácilmente las oportunidades de mercado y evaluar la rentabilidad de cada división. "Como la oficina central de auditoría evalúa todas las divisiones de una empresa con modelo M utilizando los mismos métodos contables, puede ver fácilmente qué divisiones son más eficientes (Maskin, Qian y Xu 1999)" (Koblenz). Para empresas como GM, esto fue muy útil para entender en qué automóviles centrarse y qué entidades no ayudaban a la empresa a crecer. Esto, a su vez, tenía el potencial de identificar incentivos que podrían mejorar el rendimiento de los trabajadores, lo que aumentó aún más la productividad.
Para los accionistas, la descentralización que ofrecía la forma M también era muy prometedora. Como permitía un crecimiento casi ilimitado de la empresa y una mayor eficiencia, las empresas empezaron a crecer más rápido. Con una mayor participación de los directivos de alto nivel en este nuevo sistema (a los que se les pagaba en parte mediante opciones sobre acciones), el valor para los accionistas pasó a ser una prioridad mayor, ya que los trabajadores se beneficiaban más de ello.
El rápido desarrollo de la forma M a mediados del siglo XX no ocurrió por casualidad: algunas empresas selectas advirtieron una oportunidad de aumentar sus ganancias y eficiencia, además de permitirse la libertad de expandirse y reducir el riesgo que suponía utilizar otros métodos organizacionales.
La forma M se convirtió en el sistema organizativo preferido porque combina las ventajas de una marca distintiva y de economías de escala de un gran conglomerado, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad operativa de una pequeña empresa. Al dividir la empresa en varias unidades autónomas en función de su producción, la forma M proporciona el nivel óptimo de centralización en una empresa: la dirección central puede seguir dictando la dirección general de la empresa, mientras que cada división funciona de forma autónoma para atender sus propias necesidades, es responsable de sus propios beneficios y puede seguir siendo productiva incluso si las demás divisiones fracasan.
Una gran empresa tiene su poderosa marca que puede extenderse a sus diversas divisiones, los beneficios de las grandes economías de escala y el gran poder económico en el mercado en el que opera. Sin embargo, una vez que la empresa se vuelve demasiado grande, la producción, las necesidades comerciales y las estrategias de maximización de ganancias pueden diferir entre las divisiones. El sistema de forma M resuelve este dilema porque permite que cada brazo opere de manera autónoma. Si bien las divisiones aún pueden mantenerse bajo la expectativa de la administración central de maximizar las ganancias, cada división puede ser flexible y actuar de manera independiente. Es decir, mientras que la alta gerencia puede dictar la dirección general de la empresa, los gerentes de nivel inferior manejan las operaciones diarias de la división. Debido a esta flexibilidad, siempre se puede lograr una coordinación perfecta (por ejemplo, se ha encontrado que las empresas de forma M aumentan los retornos a través de un mecanismo laboral interno [4] ).
Además, si una división específica de la empresa está rezagada, la dirección de esa división será la única responsable y, por tanto, los individuos también serán más responsables. En este sentido, las empresas que se rigen por el sistema M son mejores a la hora de incentivar a sus propias divisiones, no sólo porque los directivos de nivel inferior son más responsables, sino también porque las divisiones paralelas competirían esencialmente entre sí, ya que la contabilidad sería transparente, se haría hincapié en las ganancias y las divisiones se evaluarían en función de la eficiencia. Por último, incluso si una unidad de la empresa fracasa, como todas ellas funcionan de forma autónoma, no tendrá consecuencias perjudiciales para las demás divisiones (aunque una investigación reciente ha descubierto que las amenazas competitivas a una unidad pueden difundirse entre las unidades de empresas diversificadas con forma M, incluso a líneas de negocio no directamente afectadas por esos acontecimientos [5] ). Esto permite que la empresa en su conjunto sea más versátil y duradera.
Una empresa que ejemplificaba todo lo anterior era la alianza Standard Oil. Para monopolizar el mercado, Standard Oil se integró horizontalmente con otras compañías petroleras competidoras, además de verticalmente con compañías de buques cisterna, aceite lubricante y restauración de ácidos. Pronto, la alianza dominó la industria petrolera a través de un poderío económico puro debido tanto a sus grandes economías de escala como a su estructura organizativa. A medida que Standard Oil continuó expandiéndose en diferentes mercados, sus necesidades organizativas cambiaron. Sin embargo, la alianza pudo monopolizar varios mercados con tanto éxito porque adoptó el sistema en forma de M, que le permitió a la empresa actuar como una federación flexible de unidades autónomas en lugar de una sola empresa gigante. Aunque la administración central proporcionaba una dirección general para la alianza en su conjunto, cada rama podía actuar individualmente para perseguir lo que maximizara el éxito de cada división. Además, aunque el negocio de aceite lubricante de la alianza no siguió el ritmo, ya que se trataba de una división autónoma bajo el sistema de administración en forma de M, no tuvo consecuencias perjudiciales para la alianza en general.
La forma M, que se está volviendo extremadamente popular, desde un punto de vista externo tiene pocas o ninguna desventaja. Sin embargo, muchos académicos argumentarían que la forma M tiene más desventajas que ventajas. (Fuente ?) Tal vez, como todas las demás formas de estructura organizacional, la mayor desventaja de la forma M es la asignación de poder. "Las empresas pueden querer centralizar la toma de decisiones para reducir costos y evitar que los gerentes de división tomen medidas que sean contrarias a los objetivos a largo plazo de toda la empresa; sin embargo, demasiada centralización priva a los gerentes de división de la flexibilidad e independencia que necesitan para operar sus negocios específicos"[1]
La distribución del poder a través de los niveles de gestión puede quitarle poder a los puestos de gestión inferiores. Los puestos de gestión inferiores, que deben estar cualificados para su puesto y ser difíciles de reemplazar, pueden sentir que se están aprovechando de ellos y exigir más flexibilidad. En realidad, los puestos de gestión más bajos son los que llevan la batuta del trabajo diario y son una parte vital del éxito. (Curiosamente, estos son los beneficios sugeridos de la forma M, en lugar de las desventajas)
En segundo lugar, el costo de la forma M debe considerarse al decidir si ayudará a una empresa o no. Tener múltiples niveles de gestión hace que el costo de (mano de obra y...) gestión sea significativamente mayor (Fuente ?). Cada nivel diferente de gestión requerirá fondos para la capacitación/operación de ese nivel. Con diferentes niveles de gestión, cada paso hacia arriba en la escalera le costará a la empresa más que el anterior. (Fuente ?) Cada persona en la gestión requiere calificación para su puesto y, a cambio, le costará a la empresa aumentos salariales en todos los niveles. Una empresa debe tener esto en cuenta y analizar continuamente un análisis de costo-beneficio para asegurarse de que vale la pena tener la forma M. [2]
Por último, existen grandes problemas en la cooperación sobre el precio justo entre los distintos niveles de gestión de los productos y suministros necesarios. "El "vendedor" querrá maximizar su rendimiento de la inversión obteniendo el precio más alto posible; sin embargo, este enfoque a menudo penaliza injustamente a un "comprador" que forma parte de la misma empresa más grande e incluso puede colocar al comprador afiliado en desventaja en relación con los competidores externos que son libres de comprar insumos comparables a precios más favorables en el mercado abierto". Esto crea bloqueos en la fijación de un precio de transferencia y aumenta la competencia entre divisiones. En conjunto, esto sólo puede perjudicar a la empresa, ya que ralentizará las cosas hasta que se lleguen a acuerdos. (¿Fuentes?)
Desde su aplicación generalizada en Estados Unidos durante los años 1970 y 1990, la forma multidivisional se ha convertido en uno de los sistemas más utilizados por las corporaciones en todo el mundo. Los países occidentales se han familiarizado con la práctica de la forma multidivisional a lo largo de las últimas décadas; sin embargo, los países orientales como China y Japón han estado adoptando el nuevo sistema recientemente. Antes de adaptar la forma multidivisional, muchas organizaciones chinas y japonesas utilizaban la forma unitaria, así como la forma holding. Una corporación internacional específica que ha desarrollado este modelo es Virgin Group , que tiene su sede en Gran Bretaña. Después de darse cuenta de que sus formas de organización estaban obsoletas, estas empresas extranjeras comenzaron a implementar una de las técnicas comerciales más exitosas en Estados Unidos.
Otros países han hecho uso de la forma unitaria (forma U) debido a su funcionalidad inicial para la organización. La estructura en forma U está especializada en torno a funciones, como ventas y fabricación, y ningún aspecto de ella puede funcionar de forma independiente (Rumelt y Stopford). Las corporaciones chinas que operaban bajo el modelo en forma U dudaban sobre un cambio a la forma M de operar debido a la necesidad de que esas corporaciones se volvieran más sistematizadas. China se ajusta al modelo de forma M como resultado de su uso de modelos multinivel, objetivos de maximización de ganancias y la naturaleza impulsada por el desempeño de las reformas económicas de China (Peng). La insuficiencia de la forma U resultó de problemas con la estructura de las jerarquías corporativas dentro de las corporaciones; la forma M ciertamente demuestra fortaleza en las áreas jerárquicas, especialmente en términos de comunicación que las empresas chinas requieren.
Otra forma de funcionamiento que los países extranjeros están cuestionando es la forma holding (forma H). Esta forma de organización es esencialmente una compañía "holding" con una pequeña oficina central. Las unidades individuales de la empresa están completamente separadas unas de otras; la unidad central proporciona el seguimiento y el control financiero (Rumelt y Stopford). En Estados Unidos, cuando empresas como Litton Industries intentaron gestionar tanto la gran diversidad como la inversión en negocios de alta tecnología de rápido movimiento como lo intentaron varias empresas japonesas, fracasaron. Los conocimientos, las actitudes y las prácticas necesarias para gestionar el crecimiento empresarial son diferentes de la lógica de la forma holding y el control financiero. Por lo tanto, los japoneses desarrollaron una nueva lógica de gestión debido a la influencia organizativa de la forma M de Occidente. Esta nueva "forma lógica" tomó el control jerárquico de la forma M y lo combinó con una alta coordinación, mejora continua y alta intención (Rumelt y Stopford). Además de los japoneses, Virgin Group es tanto una compañía holding como una multidivisional, lo que representa su Cada una de las distintas empresas que funcionan bajo la marca Virgin es una entidad individual, y su fundador es propietario absoluto de algunas de ellas y posee participaciones minoritarias o mayoritarias en otras ("Virgin Group").
La estructura de múltiples divisiones, que ha tenido un gran éxito en las corporaciones estadounidenses, ha permitido que las empresas de otras partes del mundo la incorporen a sus modelos de negocio. Aunque las formas U y H eran opciones para varias empresas, las limitaciones fiscales y operativas que presentan hacen que la forma M sea la opción principal. Dado que la forma de múltiples divisiones es muy flexible dentro de las corporaciones, permite que una gama más amplia de organizaciones de todas las dimensiones la utilicen y la adapten a su propio sistema.
Todas son empresas más pequeñas propiedad de la empresa matriz y utilizan la misma marca y logotipo. En algunos casos, se comparte el mismo sitio web, pero a efectos contables y legales, son completamente independientes.